Влияние корпоративной культуры на лояльность сотрудников. Корпоративная лояльность Лояльность и корпоративная приверженность сотрудников

«Газо-вихревые биореакторы» - 1. 4. Газо-вихревые биореакторы принципиально новый класс аппаратов. 3. (замена роллерных технологий)? Закрытое акционерное общество «Саяны» 630058, г. Новосибирск, ул.

«Факторы производства фирмы» - 6. 2. Расширение производства зависит от изменения пропорций между постоянным и переменным факторами. Количество фирм на рынке остается неизменным. 17. 3. 5. Выручка, издержки и прибыль фирмы.

«Инструментальное производство» - - Вертикально-фрезерные станки с ЧПУ производства Японии, Тайвань, Германии (7 единиц). - Электроэрозионное оборудование производства Японии и Тайвань (6 единиц). Инструментальное производство. Федеральное государственное унитарное предприятие «калужский завод телеграфной аппаратуры». 248002, Россия, г. Калуга, ул.

«Нефтяная промышленность США» - petr. Нефтяная промышленность. Общие сведения. Работа по географии Ученицы 11 класса «Г» Соколовой Екатерины. Трансаляскинский. Этапы исторического развития нефтяной промышленности США (XIX – XX века). Мировые запасы. Сша. Нефти. Этапы развития нефтяной промышленности. Газовая промышленность. И нефтепродуктов.

«Издержки производства» - Заработная плата рабочих, затраты на сырьё, амортизационные отчисления. Внутренние издержки производства. Издержки. График постоянных издержек. Оплата транспортных услуг за перевозку сырья и готовой продукции. Разделите виды затрат на постоянные и переменные. График переменных издержек. Выпуск. Издержки производства.

«Мода на качество» - «Мода на качество» как единственный вариант успешного развития. Начальник УПР «Победа ЛСР» Буланый Анатолий Сергеевич. 10. Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. «Мода приходит, стиль остается» Коко Шанель. Два мотива движут модой. Важнейшее условие рождения качества – возможность свободного выбора.

Введение

Актуальность данной темы состоит в том, что преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение – одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе – лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более что лучшим командообразующим мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Понятие лояльности

Лояльным может быть сотрудник по отношению к своей фирме, клиент - по отношению к товару, гражданин может быть лоялен своей стране, правительству, Президенту, внешней политике.

Есть немало примеров, когда неблагонадежный человек является лояльным, например, член преступного сообщества. По отношению к доминирующему в обществе пониманию того, что законно, а что - нет, он неблагонадежен. Он готов совершать и, вероятно, совершает проступки и преступления. Но, без сомнения, он лоялен по отношению к своему сообществу, группировке. Да и может ли он быть к ней нелоялен, если он хочет сохранить жизнь? Нередки и обратные примеры. Человек в целом очень законопослушный и благонадежный, устав по полгода ждать зарплату, постепенно или внезапно теряет всю свою лояльность к заводу, на котором отработал тридцать лет и, пересиливая себя, идет работать агентом на улицу.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.

М. И. Магура (1998) говорит о том, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию.

Ученых может волновать определение. Но любой человек способен даже на интуитивном уровне отличить лояльное поведение от нелояльного. В чем же секрет? Все просто: лояльность, или на уровне обыденного сознания - верность, сопровождает человека всю жизнь. Человек знает, что такое верность семье и семейным ценностям, что такое верность дворовой команде, верность другу или подруге. Основа лояльности та же самая: желание быть полезным, избегание того, что может навредить, демонстрация приверженности.

Люди знают, что лояльность имеет обязательные атрибуты, такие как:

1. честность по отношению к объекту лояльности;
верность;

2. разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

3. радение за успех объекта лояльности;

4. открытая демонстрация лояльности к кому-либо или чему-либо;

5. готовность предупредить об опасности;

6. готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

7. чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

8. стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Уровни корпоративной лояльности

Определить наличие лояльности в целом не составляет труда, более сложной задачей оказывается составление прогноза: что произойдет с текущим уровнем лояльности, если сотрудник получит предложение перейти к конкуренту с повышением дохода вдвое. Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеют свою цену.
В целом различают несколько уровней лояльности. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.

Лояльность на уровне внешних атрибутов. Когда болельщик победившего «Зенита» выходит со стадиона, то он готов отдать последнюю рубашку тем, у кого в руках символы его команды. Но вот флаги свернуты, кепки сняты, а шарфы убраны в шкаф, и все радикально меняется, как по мановению волшебной палочки. Интересное обстоятельство: внешние атрибуты не позволяют их обладателю открыто демонстрировать нелояльное поведение. Вы можете представить себе болельщика с флагом и шарфом «Зенита», болеющего за «Спартак»? Что можно ожидать от лояльности на уровне внешних атрибутов? Не так уж много. Пока внешние атрибуты на виду, человек, вероятно, будет воспроизводить ожидаемое поведение. Если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки.

Лояльность на уровне поступков, поведения. На одном предприятии принято носить деловой костюм, вежливо общаться с клиентами и по пятницам собираться в баре, чтобы обсудить прошедшую неделю. Некоторые сотрудники стремятся отказаться от этих встреч, ропщут на обязательную форму одежды и иронизируют по поводу правил общения с клиентами. Такие сотрудники, скорее всего, нелояльны по отношению к компании. Другие спокойно и комфортно чувствуют себя в соответствующей регламенту одежде, ровно общаются с клиентами, воспринимая это как должное, без особого энтузиазма, но регулярно посещают пятничные пивные вечера. Они будут делать все, что принято в данной компании. Их девиз таков: если у вас что-то принято, то я это, конечно, сделаю. Однако они, как правило, сами не идут дальше и не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, они сохраняют свои ценности. Фактически в глубине души они могут считать, что абсурдно ходить в одинаковой одежде, недальновидно заискивать перед клиентами, пошло сидеть и пить это отвратительное пиво и обсуждать одни и те же темы. В лояльности на уровне поступков есть и положительные, и отрицательные черты. Для ее возникновения практически не требуется усилий и ресурсов. Либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет. Тут, как говорится, мало что можно изменить. Если новый работник видит, что вокруг него лояльные сотрудники, то он начнет копировать принятое в компании поведение, и сам становится таким же. Если же бывалые работники демонстрируют безразличное или негативное отношение к компании, то лояльность и не возникнет. Большинству людей неприятна роль «белой вороны», даже если их поведение безупречно. Значительная часть курильщиков приобщилась к вредной привычке: они стали финансовыми донорами табачных фабрик лишь под влиянием мотива «надо быть как все, надо делать то же, что и остальные». Групповые нормы сильно воздействуют на поведение отдельной личности. Если вам интересно, почему новички становятся нелояльными, то сначала посмотрите в зеркало, а потом на окружающих. Зеркало необходимо не потому, что мы вас подозреваем, а потому, что начинать следует с себя: это честнее.

Лояльность к деньгам также проявляется на уровне поведения: я лоялен, пока меня устраивает финансовая ситуация. Это очень опасное положение, особенно если вы упустите из виду, что дело в деньгах. Сотрудника могут перекупить, а вы все еще будете рассчитывать на него. Так, может быть, следует избегать лояльности на уровне поведения, раз она настолько ненадежна? Нет, ни в коем случае: этот уровень, хоть и ненадежен, но вполне достаточен в большинстве ситуаций. Большинству сотрудников этого уровня вполне достаточно. Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «в темную» и по предоплате. Сотрудники, лояльные к компании на уровне поведения, будут стараться выполнять существующие правила. Но маловероятно, чтобы они стали пресекать нарушение правил другими. Задачи контроля выходят за рамки поведения. Человек, на которого вы возлагаете обязанности по контролю над другими людьми, должен находиться на более высоком уровне лояльности. От сотрудника, лояльного на уровне поведения, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию или изменениям. А вот профессиональные способности такие сотрудники будут развивать зачастую с большим удовольствием.

Лояльность на уровне способностей. Некоторые люди не способны вспомнить своего прошлого, некоторые не способны пройти по канату, некоторые не способны выучить китайский язык. Что значит «быть не способным»? Возможно, эти люди имеют желание добиться чего-то, предпринимают какие-либо действия, но результат неутешительный. И напротив, кто-то способен быстро освоить навыки экстремального вождения автомобиля, кто-то способен разобраться в работе сложного механизма без чертежей и инструкций. Кто-то способен быть лояльным. Способность делать что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки, и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными умениями, он может воспроизводить определенное поведение, у него есть необходимые навыки и стереотипы. Огромную роль играет объективность самооценки человека. Если ребенок считает, что не обладает музыкальными способностями, то его мотивации будет недостаточно, чтобы сидеть и часами разучивать пьесы на рояле. Знание своих способностей позволяет полнее реализовываться в любых сферах жизни. Что если человек получил в детстве такой опыт, что пришел к выводу об отсутствии у него способностей быть верным и преданным кому-либо, станет ли он когда-либо лояльным на уровне способностей? Очевидно, что нет. Он даже не будет предпринимать таких попыток. Максимум, который он в силах достичь - это лояльность на уровне поведения.

Различие между лояльностью на уровне способностей и на уровне поведения можно сравнить с различием между двумя лыжниками, один из которых способен спускаться на лыжах с гор, а другой спускается на лыжах вниз по склону. Результат первого понятен - он способен, значит:

1) он уже успешно спускался с гор;

2) у него есть необходимые знания и навыки;

3) он представляет весь процесс в целом и знает последовательность его отдельных шагов.

Результативность второго под большим вопросом. Да, он едет в данный момент, но кто знает, чем это закончится? Может быть, он сумеет набраться опыта и знаний. А может быть и нет, если будет относиться к своим действиям механистически, бездумно. Человек, предрасположенный к лояльности на уровне способностей, вероятно, начнет ее демонстрировать на новом месте работы, как только убедится в том, что данный работодатель вправе на нее рассчитывать.

Лояльность на уровне способностей настолько прочна, что в силах противостоять давлению группы. Эта лояльность возникает как бы сама по себе, и у компании не так уж много способов воздействия на нее. Лояльность на уровне способностей самодостаточна. В этом одновременно и положительная, и отрицательная стороны. Положительная - в том, что вам ничего не надо делать, если она присутствует. Отрицательная - в том, что вы не можете напрямую контролировать, уменьшать или увеличивать ее. Методы воздействия на такую лояльность обычно сложно-опосредованные. И деньги в данном случае не являются универсальным решением. За деньги можно купить больше лояльного поведения - это вам подтвердит любой. А способности каким-то образом зарождаются, потом крепнут, потом начинают проявляться в реальности. Это небыстрый и непростой процесс с неизвестным заранее результатом. В том смысле, что способность может не зародиться, а зародившись - не окрепнуть. В процессе возникновения лояльности есть определенная мистика, если хотите, как и при возникновении симпатии. Однако вернемся к сотруднику, лояльному на уровне способностей. Он гораздо более ценен для компании. Он может быть контролером, он способен находить противоречия и предлагать решения проблем компании. Ему есть дело до того, что произойдет с компанией завтра, он проявляет беспокойство о будущем. И если что-то угрожает компании, он готов предпринять упреждающие действия.

Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный уровень лояльности, которого может достичь большинство людей в течение всей своей жизни. Хотя этот уровень лояльности весьма желателен для организации, чаще всего массово он встречается в партиях, религиозных организациях и т. п. Может быть, причина кроется в том, что партии возглавляют харизматические личности, способные внушать определенные убеждения и ценностные представления, а компании - хорошо образованные менеджеры, способные привести компанию к финансовому успеху? Впрочем, компании достаточно, чтобы лояльными на уровне убеждений были около 10-15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они откажутся вести тайные переговоры, они всячески заботятся о благе своей компании. Однако у каждого Ахиллеса есть своя пята. Если компания по тем или иным причинам изменит прежним убеждениям, откажется от разделяемых ранее ценностей и начнет реорганизацию, то значительная часть людей может не успеть или не захотеть перестраиваться. И тогда в недрах компании появится влиятельная и сплоченная группа «контрреволюционеров». Впрочем, это не значит, что все лояльные на уровне убеждений сотрудники будут сопротивляться изменениям. Это не так. Однако важно помнить: для получения их поддержки вы должны привести их к пониманию необходимости перемен, дать им возможность участвовать в составлении планов на будущее, а не делать их просто исполнителями вашей воли. Почему говорят, что «новая метла метет по-новому»? Приходя к власти, новый руководитель стремится сменить ближайшее окружение, потому что он не знает, какие ценности и убеждения разделялись предыдущей командой. Или очень хорошо знает и именно поэтому все меняет. Лояльность на уровне убеждений - большая ценность для компании. Такой сотрудник проявляет рвение в работе, он нетерпим к нарушениям правил со стороны других людей. Он может стать инициатором изменений, если видит в них необходимость, он может спорить и отстаивать свою точку зрения. Он послушен. Если компания сказала: «Надо», лояльный на уровне убеждений сотрудник ответит: «Есть».

Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и объект лояльности. Не «я и партия», а «я и есть партия». Можно предположить, что знаменитая японская система пожизненного найма способствует возникновению наивысшего уровня лояльности. Отсутствие лояльности к компании, которая взяла на себя обязательства по пожизненному найму, противоречит здравому японскому смыслу. Японец, по крайней мере, так было еще несколько лет назад, не представляет себя без своей компании. Без нее он одинок и беззащитен, его может обидеть каждый, он изгой, жизнь не удалась... Верность на этом уровне не зависит от дохода, не зависит от того, что говорят окружающие. Она - нечто само собой разумеющееся. Удивление вызывает не наличие лояльности на уровне идентичности с чем-либо, а ее отсутствие. Таким образом, если вы достигаете такого уровня включения персонала в жизнь компании, то лояльность непременно возникает сама по себе. Самый простой пример - владелец компании. Если он связывает с будущим компании свою жизнь, если он говорит, что он и компания - это одно целое, то вы можете не сомневаться: он являет собой пример лояльности. И вы потратите много денег и времени впустую, пытаясь склонить его к нелояльному поступку. Лояльность на уровне идентичности не позволяет говорить о каких-либо ограничениях. Если человек чего-то не может сделать для компании, то он лоялен на более низком уровне, чем уровень идентичности. Для идентичности нет ничего невозможного. Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Другим надо больше.

В последние годы многие специалисты отмечают, что лояльность сотрудника - качество, которое встречается все реже и реже. Происходящие в социальной жизни изменения значительно трансформировали взгляды наших соотечественников. Еще несколько лет назад были распространены следующие убеждения: нельзя менять работу, как перчатки;
«летун» - позор всей семье; человека нельзя увольнять - его надо воспитывать. Сейчас выпускники вузов уверены, что за свою карьеру они сменят не менее трех-пяти мест работы, да и то, если им сильно повезет. Трудоустраиваясь, молодые сотрудники в последнюю очередь думают о лояльности по отношению к своему работодателю. Кто знает, будут ли тут вовремя платить зарплату, не обманут ли с деньгами, продержится ли предприятие на плаву до следующего года. Нет, сейчас не время для лояльности! К счастью, это не так. По-прежнему существуют такие сферы деятельности, где лояльность - не исключение, а правило: образование, медицина, спасательные службы, армия и силовые структуры. Конечно, есть примеры, когда коммерческие предприятия заботятся о создании у своих сотрудников лояльности высокого уровня. Скоро мы узнаем, зачем это им надо. В дальнейшем, если не делается особых оговорок, под лояльностью будут пониматься ее самые распространенные формы: лояльность на уровне поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и ценностей.

Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

О понятиях

Задавшись целью разобраться, что такое лояльность персонала, логично начать с определения. Для понимания лояльности достаточно обратиться к переводу. «Лояльность» от английского loyalty - это приверженность, верность. Но уже на этапе определения часто приходится сталкивать с подменами, когда за лояльность выдают мотивированность сотрудников, их удовлетворенность работой, корпоративную культуру. Попробуем разделить данные понятия на примере. Рассмотрим часто возникающую ситуацию, когда сотрудник высоко мотивирован на зарабатывание денег, но, по сути, совершенно не лоялен компании, или, допустим, работник остается в коллективе, даже, если большинство показателей работы его совершенно не устраивают. Если мотивы отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?». Лояльность - это внутреннее, в высокой степени эмоциональное переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя (отмечу, что верность может проявляться на нескольких уровнях). Лояльность является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние мотивы.

И, как любые эмоции, лояльность сложно полностью воспринять на уровне логических систем, сначала препарирующих явление, а потом дающих пошаговые рекомендации, как перейти из состояния «А» в состояние «В».

А стоит ли овчинка выделки?

Прежде, чем ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы сформировать лояльность, остановимся на том, нужна ли она, стоит ли тратить время и силы на ее формирование у сотрудников.

Список областей, на которые благотворно действует лояльность, достаточно широк: тут и риск злоупотреблений, и вопросы привлечения и удержания сотрудников без участия в гонке повышения зарплат в борьбе за ценных специалистов. Ценность каждого из этих применений лояльности в каждой компании своя. Для кого-то приоритетен климат, для кого-то - ответственность лояльных сотрудников за результат, а для кого-то -сохранность коммерческой информации.

Часто руководители задумываются о лояльности как о способе сэкономить на заработной плате. Вряд ли данные ожидания смогут оправдаться. Конечно, лояльные сотрудники не так придирчиво отслеживают ситуацию на рынке труда, для них уровень заработной платы - не приоритетная причина работы в компании, но даже для сверхлояльных сотрудников вопрос зарплаты - это вопрос признания компанией их заслуг, справедливости оценки их деятельности. А как мы увидим далее, справедливость вознаграждения - один из ключевых элементов формирования лояльности.

Откуда что берется

Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы.

Организационные:

Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.;
-- Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;
-- Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).

Личностные:

Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;
-- Личностные особенности членов коллектива;
-- Личности руководителей подразделений;
-- Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.

Эмоциональные:

Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;
-- Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;
- Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
-- Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
-- Отсутствие возможности карьерного роста;
- Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;
-- Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;
-- Неудовлетворенность условиями труда;
-- Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;
-- Глобальные изменения в компании.

Пожалуй, наиболее сложный вопрос состоит в том, каким образом оценить лояльность персонала, ведь это, прежде всего, эмоциональное понятие. Определимся с показателями – некими маркерами, в совокупности позволяющими оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных можно отметить:

Уровень текучести персонала - достаточно простой показатель, считаемый каждым кадровиком. Здесь вопрос только в оценке его критичности. Еще лет десять назад нормальным уровнем текучести было 10-12%. Сегодня рынок очень динамичен, и уже никого не удивляет уровень текучести - 20% в год, а для некоторых отраслей, например, торговли, нижний уровень текучести находится в районе 35%, хотя в среднем он значительно выше;
-- Уровень потенциальной текучести, определяемый опросными методами. Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной;
-- Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников, оценивающих данные показатели в компании, но важно не смешивать эти понятия в процессе оценки;
-- Уровень конфликтности в коллективе;
-- Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у его сотрудников;
-- Оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры. взаимодействия с непосредственным руководителем;

В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:

Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;
-- Отношение к соблюдению норм и правил;
-- Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);
-- Готовность защищать интересы компании;
-- Отзывы о компании;
-- Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

Что нам стоит дом построить

Посчитав и изучив все параметры, пора переходить непосредственно к формированию лояльности сотрудников. Для начала необходимо определить цель - что необходимо сделать в первую очередь: удержать существующих сотрудников, привлечь единичных дорогостоящих специалистов, организовать массовое привлечение (в данном случае лояльность работающих сотрудников выступает как один из элементов бренда компании работодателя на рынке труда), избежать забастовки или что-то другое.

Работа по формированию лояльности должна проводиться на всех этапах: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура. Каждый из элементов системы управления персоналом влияет на лояльность сотрудников. Здесь не может быть мелочей, нельзя отказаться ни от одного их элементов. Главное - объединить все вместе и оценить конкретные шаги.

Для начала на примере своей компании оцените, как существующие элементы работы с персоналом (организация приема, адаптации, мотивации, обучения) способствует повышению лояльности сотрудников. Например, при отборе в нашей компании мы оцениваем потенциальную готовность сотрудника быть приверженным организации (по предыдущему опыту взаимодействия с работодателем, мотивам поиска работы), заодно мы «продаем» компанию кандидату, формируя ее позитивный образ. Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение - одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе - лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более, что лучшим командообразующих мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.

Кроме того, следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.

При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.

Сформировав определенный уровень лояльности (замечу, что стопроцентная высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.

В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем.

№4, 2004

О. Шипилова,

Что такое лояльность? Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность — это чувство преданности по отношению к чему-то.

Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании.

Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Верность близкому человеку — означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

А верность своим собственным принципам, которые сформировались у вас в течение долгого времени? На сегодняшний день они определяют ваши жизненные позиции, вы руководствуетесь этими принципами, доверяете им.

Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами:

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Уровни лояльности персонала

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только обожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности.Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна — она является сама собой разумеющейся.

Факторы, способствующие возникновению лояльности персонала

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего — это прошлый опыт . Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей . Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании — это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

А теперь подумайте, чем могут гордиться ваши сотрудники? Не лично вы, а именно ваши сотрудники? Уверена, вы вспомните не одно достоинство, которым, на ваш взгляд, можно гордиться. Но вот знают ли об этом другие? Если нет, то вы можете теперь этим воспользоваться. К тому же, никогда не поздно создать что-то новое — то, чем ваша компания будет принципиально отличаться от других, «выбиваться» из ряда похожих.

Иногда выделиться можно самым оригинальным способом — включите свое воображение! Например, самой высокой зарплатой в вашем городе или самым полным социальным пакетом «все включено» или самым необычным нововведением (как на уровне производства или на уровне условий деятельности, так любой другой «изюминкой»).

Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является условием возникновения лояльности.

Оценка лояльности персонала

Для того, чтобы определить удовлетворенность сотрудников элементами этой системы, вы должны ответить на следующие вопросы:

Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. Она заключается в следующем<*>.

<*> Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь. — 2001. С. 283 — 287.

Сотруднику выдаются карточки со следующими суждениями<*>:

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить неудовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на "спасибо" от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

<*> Каждый пункт приводимого перечня — отдельная карточка.

Вместе с карточками работнику выдается ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

Профессия_____________________________________ Пол_______ Возраст_______

Кроме того, работнику выдается следующая инструкция:

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно нелоялен к своей организации.

В заключение выделим следующие черты характера, которые особенно ценны для коллектива в руководителе, то есть в вас:

Начните с себя, создайте предпосылки для лояльности и лояльность со стороны сотрудников не заставит себя ждать. И помните, что к этому случаю фраза «не подтверждаешь, так хотя бы не опровергай» не подходит — доверие нужно заслужить

Заслужить полное доверие и поддержку сотрудников порой тяжелее, чем ввести новую систему работы или провести реорганизацию в кадровом составе. Лояльность персонала, как безоговорочная поддержка руководства, принципов и политики компании, достигается путем совместной работы топ-менеджмента и отдела персонала фирмы.

В этой статье вы прочитаете:

• Что такое лояльность персонала, и что она дает компаниям
• Какие различают факторы и параметры лояльности персонала
• Каким образом происходит формирование и развитие лояльности персонала
• Как осуществить оценку лояльности персонала

Что такое лояльность персонала

Лояльность персонала – уровень мотивации сотрудника, при котором он проявляет преданность компании, заинтересованность в ее успехе и готовность качественно и эффективно выполнять свои должностные обязанности. Немаловажной составляющей лояльности сотрудника является конфиденциальность, гарантирующая экономическую безопасность компании и здоровую психологическую атмосферу в коллективе. Лояльные специалисты довольны своей работой, заинтересованы в достижении общих целей, а не только своих личных результатов. Команда лояльных сотрудников работает как единый механизм, достигает поставленных целей, следует порядкам и законам, установленным внутри компании.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Лояльность персонала компании означает единство организации и сотрудника, где второй является единицей общей системы. Лояльность – доверие, положительное отношение человека к какой-либо личности или предмету.

Лояльный персонал отличается креативным подходом к выполнению задач, высокой работоспособностью, вовлеченностью в рабочий процесс и симпатией по отношению к коллегам и начальству. Эти сотрудники стараются привнести свой вклад в общее дело и не допустить ошибок и неудач, которые могут навредить успеху компании. Лояльное отношение к начальству включает в себя уважение, констатацию высокого профессионализма и авторитета руководителя , может иметь место и человеческое расположение, участие.

Основные параметры лояльности персонала

Основные характеристики лояльности сотрудника организации: безоговорочное, добровольное следование неформальным законам, направленным на достижение результата.

Второстепенными характеристиками являются:

• демонстрация лояльности;
• доброжелательная атмосфера в коллективе;
• схожие принципы и цели сотрудника и компании;
• решимость пожертвовать личными интересами в пользу интересов организации;
• стремление выложиться, качественно отработать свою часть;
• добросовестность, искренность по отношению к предмету лояльности;
• неподдельная радость от возможности работы в данной компании;
• заинтересованность в результате.

Что влияет на лояльность сотрудников компании:

• организация условий труда;
• отношение начальства к подчиненным;
• личностные характеристики сотрудников.

Из каких компонентов состоит лояльность персонала организации

Работа в какой-либо организации интересует людей в связи с ее популярностью, громким именем, хорошей оплатой труда, гарантией социального обеспечения, хорошим взаимоотношением внутри коллектива. Немаловажно и отношение начальства к сотрудникам. На лояльность влияют также личность сотрудника, его характер, жизненные принципы и цели, личный опыт. Время работы в организации напрямую влияет на лояльность сотрудника: чем дольше человек является частью компании, тем лояльнее он к ней относится.

Лояльность персонала компании состоит из трех факторов:

1) Эмоциональный – позитивные эмоции, связанные с компанией, ее коллективом, взаимоотношениями с коллегами, внутренней атмосферой. Проявляется в зависимости от стремления человека к общению, взаимодействия с коллективом, участия в жизни организации.

2) Прагматический – основан на осознании плюсов работы в данной компании, стремлении сохранить свое рабочее место. Лояльность продиктована личными интересами.

3) Нормативный – связан с выполнением данных обязательств или соблюдением пунктов трудового соглашения.

В чем суть нелояльности персонала

Проявлением нелояльности персонала можно считать:

• недобросовестное отношение, мошенничество ;
• пренебрежение основными принципами компании, неуважение к ним;
• приоритет своих выгод над общими целями;
• грубость в общении;
• несоблюдение обязательств и т. д.

Примерно 30% работников сознаются, что присваивали себе деньги или имущество работодателя. Почти 60% признаются в других проступках против компании. Цифры приведены Американским институтом правосудия, в исследовании приняли участие 9 тысяч сотрудников разных организаций. Организаторы опроса утверждают, что размеры воровства сотрудников в одном лишь малом бизнесе превышают тридцать миллиардов долларов ежегодно.

В нашей стране такие исследования не проводились, но, скорее всего, масштабы хищений были бы поразительными, и их никогда бы не обнародовали.

Какие выделяют уровни лояльности персонала

Прежде чем изложить методы повышения лояльности к компании, перечислим уровни лояльности по классификации российского тренера-консультанта Константина Харского :

1. Нулевая лояльность не сложившееся мнение о компании, связанное с приходом на новое рабочее место и с отсутствием знаний об ее особенностях;

2. Скрытая нелояльность формальное выполнение требований и соблюдение внутренних законов из страха или желания получить награду;

3. Открытая нелояльность неприязненное, насмешливое отношение к приоритетам и принципам организации, мошенничество, расценивание компании только как источника личной выгоды;

4. Лояльность на уровне внешних атрибутов – следование фирменному стилю, подчеркивающему принадлежность компании, мешает сотруднику проявлять свою недостаточную лояльность;

5. Лояльность на уровне поступков – сотрудник принимает участие во всех мероприятиях, традиционных собраниях, неформальных встречах, следует заведенному в компании церемониалу. Данный уровень лояльности легко достигается большинством персонала. Даже если сотрудник новичок, достаточно повторять действия остальных работников. Общие ритуалы повышают дисциплину в коллективе, но для надзора за работой коллег, необходим уровень лояльности выше общего;

6. Лояльность на уровне убеждений характерна для начальников среднего и высшего звена. Эти люди заинтересованы в успехе общего дела, вовлечены в рабочий процесс, безоговорочно признают авторитет руководства;

7. Лояльность на уровне идентичности – наивысший уровень лояльности, когда сотрудник ассоциирует себя с компанией. Такой специалист наиболее трудоспособен, достигает наилучших результатов, отдается работе с отдачей, видит свое будущее в работе в данной компании.

Можно проанализировать и выявить уровни лояльности всех сотрудников, но сложность заключается в том, что эта переменная изменчива. Лояльность может расти или падать под влиянием различных факторов, меняться в зависимости от поведения начальства или принципов оценки лояльности, принятых в организации.

Формирование лояльности персонала: 11 идей, как сделать своих сотрудников счастливее

1. Корпоративный спорт. Частая практика, когда компания арендует для своих работников спортивный зал, где в нерабочее время можно заниматься йогой, фитнесом или играть в командные виды спорта. Расходы зависят от стоимости аренды зала.

• Командообразование как способ идеального управления персоналом

3. Тематические обеды. Силами корпоративной кухни можно организовать тематический обед (посвященный кухням народов мира, например). О проведении мероприятия сотрудников предупреждают заранее. В столовой создается соответствующая теме атмосфера, включается фоновая музыка, возможно украшение зала. Уместным будет обсуждение впечатлений от поездок по стране, кухня которой стала темой обеда. Беседу могут инициировать сотрудники отдела персонала или начальник отдела.

4. Новогодний видеофильм. Хорошим новогодним подарком для всего коллектива может стать видео-поздравление от сотрудников различных отделов или филиалов. Если имеются иностранные представительства компании, ролик получится еще более интересным, каждая страна может представить поздравление с учетом своих национальных традиций. В целях экономии денежных средств снять и смонтировать ролик можно своими силами, благо программ, позволяющих новичкам выполнить качественный монтаж, предостаточно. Услуги профессионалов обойдутся в сумму от семи тысяч рублей.

5. Краудсорсинг – мероприятие, благотворно влияющее на развитие лояльности компании. Любой сотрудник компании может внести свое рационализаторское предложение, отправив его по корпоративной почте. Это могут быть, как идеи организации корпоративных мероприятий, так и предложения, касающиеся улучшения условий труда. Еженедельно, ответственный сотрудник собирает эти письма, анализирует их и передает в профильные отделы. Те, в свою очередь, обязаны рассмотреть инициативу, оценить ее рациональность и реальность, предложить пути осуществления. Обязательно должен быть дан ответ на каждое предложение, иначе сотрудникам наскучит эта затея. За самые оригинальные или полезные идеи можно вручать призы.

Организуем корпоративный театр

Виталина Левашова , заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва

Один раз я была на представлении домашнего театра и поразилась, как люди преображаются и открываются с неизвестных сторон на сцене. Мне захотелось попробовать перенести этот опыт на свою работу. Руководителем проекта стала начальник отдела персонала. По счастливому стечению обстоятельств по образованию она оказалась режиссером-постановщиком концертов и шоу-программ. К работе мы привлекли театрального режиссера, стать актерами предложили своим сотрудникам.

Работа над спектаклем занимала 3-6 месяцев. Каждый день после работы и по выходным проводились репетиции. Актеры работали над театральным мастерством, пластикой, речью. Неоднократно у нас проходили мастер-классы от известных артистов.

В нашем дебютном спектакле-сказке приняли участие представители бэк-офиса со своими детьми. Половину билетов мы передали в благотворительные фонды, а оставшиеся реализовали в своем коллективе всего по 100 рублей. Выручку от продажи мы пожертвовали на благотворительность. Следующий спектакль был по произведению А. Островского. Вход в зрительный зал был организован по пригласительным билетам. Затем мы ставили мюзикл о любви, посвященный творчеству группы АББА. Представление прошло в зале-тысячнике. Мы совместили спектакль с вручением ежегодной премии лучшим работникам компании за 2014 год.

Наши затраты состояли из оплаты работы режиссера, аренды залов, стоимости услуг звукорежиссера, покупки костюмов, декораций, необходимой техники. Мы обращались в профессиональные звукозаписывающие студии, костюмы арендовали у киностудий. В корпоративной прессе и на сайте компании выходили материалы о подготовке к спектаклю и анонсы представлений, в информационной кампании были задействованы также сторонние средства массовой информации и интернет-ресурсы. Участники проекта были награждены памятными подарками.

Театральные постановки способствуют раскрытию внутреннего потенциала сотрудников и благотворно влияют на сплочение коллектива. В общей сложности в наших постановках было задействовано около двух сотен человек из числа персонала Московского и Подмосковного офисов. Первые постановки собрали больше двух тысяч зрителей. Начинание подхватили представительства других областей. Сотрудники из Новосибирска поставили кукольное представление для детей, сами придумали и смастерили кукол. В Красноярске было проведено интерактивное представление в честь Дня защиты детей.

6. Экспедиция. Мера по повышению лояльности компании посредством общения коллектива в неофициальной атмосфере. Экспедиция повышает уровень сплоченности коллектива. Участников экспедиции можно выбирать на конкурсной основе, устроив открытое голосование для всех сотрудников.

7. Неформальные пятницы. Право выбора тематики или формата встреч предоставляется коллективу. Вариантов проведения таких неформальных собраний множество: просмотр киноновинок, настольные игры, литературные или музыкальные встречи. Результат - дружный коллектив единомышленников.

8. Электронная библиотека. Всему коллективу предоставляется возможность чтения и скачивания электронных книг из корпоративной библиотеки. Это может быть профессиональная литература или произведения классиков и современных авторов. Возможно введение специального ресурса, где сотрудники смогут вести обсуждение прочитанного материала или давать свою оценку книгам.

9. Зона отдыха. Наличие места для отдыха благоприятно сказывается на развитии лояльности компании. Большой популярностью среди офисных сотрудников пользуется настольный теннис. В него с азартом играют представители обоих полов, организуются соревнования, чемпионаты.

10. Конкурсы. На протяжении года компания может проводить разнообразные соревнования для своих сотрудников. Итоги подводите на новогоднем корпоративе, где вручайте участникам и победителям призы и памятные подарки. Также можно провести награждения в разнообразных номинациях, с целью поощрить успехи в работе и лояльность компании. В идеале номинантов и награжденных должно быть как много больше.

Как проводится оценка лояльности персонала

Оценка лояльности персонала необходима, если сотрудники открыто выражают свое недовольство и негатив по отношению к организации. Сигналом к действию для руководителя должны стать массовые увольнения, конфликты, низкий уровень KPI и халатное отношение к работе. Разнообразные нововведения и реорганизации тоже могут стать поводом для оценки уровня лояльности сотрудников. Некоторые компании, стараются периодически проводить это мероприятие. Анализ внутреннего климата коллектива дает возможность предпринять меры по устранению возможных проблем на их ранней стадии. Порой удается выявить нестандартные и совершенно непредвиденные причины конфликтных ситуаций.

• Техника продаж по телефону, эффективная на практике

Чтобы понять насколько сотрудник лояльно относится к компании, логичнее всего узнать это у него. Для того, чтобы результаты были максимально объективными, ответы должны быть искренними, а для этого необходимо обеспечить анонимность опроса. По личному желанию сотрудника анкетирование может быть открытым. Руководство может доверять итогам такого исследования, а сотрудникам остается надеяться, что начальство примет во внимание их замечания.

Для оценки лояльности персонала используется метод построения шкалы, введенный в конце девяностых годов психологами Почебут и Королевой. Эта методика разработана на основе шкалы «равнокажущихся интервалов» американского социолога Терстоуна.

Методика построения шкалы довольно проста и эффективно определяет настроения, доминирующие в коллективе на текущий момент. Сотрудник, проходящий тестирование, получает список высказываний со шкалой ответов. Если по ходу работы возникают сложности, сотрудник, контролирующий процесс опроса, должен внести пояснения таким образом, чтобы не спровоцировать мысль о каком-то конкретном ответе.

К анкете лояльности персонала может прилагаться сопроводительная записка следующего содержания:

Уважаемый сотрудник (название организации)! Перед Вами несколько высказываний, относящихся к Вашей компании и шкала соответствия. Оцените Ваше согласие с каждой из фраз исходя из оценок от 1 до 11. Оценка 1 означает Ваше полное несогласие с данным суждением, 11- его полное одобрение, 6 –нейтральная оценка. Пожалуйста, соотнесите каждое из высказываний с одной из ячеек оценочной шкалы. Количество ответов для каждой ячейки неограниченно.

Ответный лист

Профессия______________ Пол____ Возраст____________

Примеры высказываний:

1) Цели начальства и персонала совершенно не совпадают.

2) Обычно, руководство никак не поощряет инициативу сотрудников.

3) Руководитель, который рассказывает сотрудникам о своих проблемах, теряет авторитет в их глазах.

4) Сближение руководителя с подчиненными приводит к тому, что сотрудники начинают пренебрегать своими обязанностями.

5) Эффективный руководитель должен знать, чем живет коллектив.

6) Руководитель должен вести постоянный надзор за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

7) Руководитель может позволить подчиненным несоблюдение правил, с которыми они не согласны.

8) Конфликты между коллегами, не затрагивающие рабочую сторону, никак не влияют на эффективность компании.

9) Благосклонное отношение начальства для сотрудника приоритетнее, чем профессиональная реализация.

10) «Фанатики» работы приносят компании больше вреда, чем пользы.

11) Финансовые сложности компании не должны отражаться на сотрудниках.

12) При принятии решения руководство обязано заручиться поддержкой большинства коллектива.

13) Оплата труда каждого сотрудника должна соотноситься с его семейным положением и семейным доходом.

14) Зарплата одного из специалистов не должна быть в десять раз выше, чем у остальных сотрудников.

15) На повышение по карьерной лестнице влияет благосклонность начальства, а потом уже профессиональные заслуги сотрудника.

16) Ответственное отношение к своей работе – главная гарантия продвижения по карьерной лестнице.

17) Эффективному сотруднику можно позволить пренебрегать общими правилами.

18) В дружном коллективе сложнее организовать эффективную работу.

19) Сотрудник может указывать руководству на ошибки в его указаниях, если они негативно влияют на работу компании.

20) Зарплата для сотрудника важнее, чем удовольствие от работы.

21) Карьерный рост может испортить отношения с коллегами.

22) Если работа доставляет моральное удовлетворение, деньги не имеют значения.

23) Когда сотрудники вносят свой вклад в руководство компанией, она действует более эффективно.

24) Если начальник не выполняет своих обязанностей, сотрудник может потребовать его увольнения.

25) Сотрудникам, которым покровительствует руководство, нельзя доверять.

26) На проступки успешных специалистов руководство смотрит «сквозь пальцы».

27) На отношение к работе влияет время, затраченное на дорогу до офиса.

28) Я всегда серьезно подхожу к тому, как я выгляжу на работе.

29) Опоздание на работу не является серьезным проступком.

30) Дополнительную работу необходимо премировать.

31) Коллеги не должны обращать внимание на халатное отношение к работе одного из сотрудников.

32) Доходы сотрудников компании должны быть открытыми для коллег.

33) Если на корпоративе начальник говорит, что завтра не будет обращать внимание на опоздания, на работу можно не торопиться.

34) Если работа специалиста устраивает начальника, то нет смысла стараться еще больше.

35) При выдаче зарплаты компания должна благодарить сотрудника, а не он ее.

36) В фирме правила едины для всех: и для руководства и для персонала.

Обработка результатов. На результат анкеты лояльности персонала влияют высказывания: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Все прочие пункты даны для отвода глаз. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов в соответствии с таблицей, приведенной ниже.

Если сотрудник набрал больше 53 баллов – уровень его лояльности компании высок, от 54 до 18 балов – признак средней лояльности, интервал между +18 и -18 демонстрирует низкую степень лояльности, результат ниже -18 баллов – полное отсутствие лояльности.

Есть другой пример анкеты лояльности персонала. Он большой, поэтому я вынесла его в отдельный файл для скачивания.

Что еще помогает убедить сотрудников работать на Вас с полной самоотдачей

Иван Кузнецов , генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург

Мне очень нравится знаменитое изречение: «Самое важное в работе руководителя – окружить себя умными людьми и заставить их на себя работать». Есть несколько секретов, как сделать так, чтобы окружение состояло из умных людей, готовых с отдачей работать на вас.

– Раз в неделю находите время для общения с сотрудниками. Еженедельно я стараюсь найти время, чтобы посетить цеха и отделы для личного общения с сотрудниками. Обычно выбираю наиболее свободный день. Обсуждаю с людьми как дела компании, рабочие моменты, так и личные вопросы. Моим сотрудникам это, действительно, очень приятно. Без человеческого общения невозможно заработать лояльность персонала. Ее не купишь, это результат постоянной работы с коллективом.

– При общении с сотрудниками будьте любознательны. Руководители обычно не касаются работы отделов, специфика которых им не ясна. Яркий пример – бухгалтерия. Мой личный опыт таков: я попросил главного бухгалтера разъяснить мне функционал и зону ответственности каждого из сотрудника отдела и помочь определить принцип оценки успешной работы отдела. Руководитель должен разбираться во всех тонкостях функционирования единого механизма компании.

– Все сотрудники должны быть равны, независимо от пола и возраста. В начале у меня возникал барьер в общении с сотрудниками компании гораздо старше меня, имевшими опыт руководства крупными компаниями. В результате проблему удалось решить, благодаря тому, что я с уважением на «Вы» общаюсь со всеми без исключения подчиненными. Отношения с сотрудниками у меня никогда не переходят в неформальную плоскость, даже во время совместных командировок. В случае встреч в неофициальной обстановке по рабочим вопросам, тон общения остается деловым и уважительным.

Как происходит развитие лояльности персонала в других странах

Выходной в пятницу, 13-го . Одна из немецких компаний в этот день предоставляет своим сотрудникам выходной. Анализ претензий со стороны клиентов показал, что в этот «несчастливый» день работники допускали наибольшее количество досадных ошибок, а переговоры чаще всего заканчивались неудачей.

Театральный час. Одна из украинских консалтинговых фирм позволяет персоналу покинуть рабочее место раньше, чтобы не опоздать на спектакль или концерт. Обязательными условиями раннего ухода с работы является наличие билета на представление и отчет о посещенном мероприятии в виде отзыва, исполнения концертного номера или фотоотчета.

Номер-люкс для молодоженов. Сеть отелей во Франции дарит своим сотрудникам такой свадебный подарок. Номер декорируют букетами цветов, шарами, оставляют в нем вино и фрукты. В связи с наплывом желающих пожениться, компании пришлось ввести лимит. Теперь каждый сотрудник имеет право на свадебный люкс не чаще, чем один раз в год.

Оплачиваемый выходной 1 сентября – подарок украинской транспортной компании своим сотрудникам. Помимо этого, дети сотрудников получают от фирмы школьные принадлежности и игрушки.

• Тренинги по продажам: что необходимо знать перед началом

Премия за здоровый образ жизни. Так в норвежских компаниях поощряют некурящих сотрудников и тех, кто предпочитает передвигаться по городу на велосипеде. Руководство считает, что сотрудники, имеющие здоровые привычки, более эффективны, приносят больше пользы компании и, соответственно, повышают ее доход.

Больничный без документов. Шведские компании пекутся о здоровье своих подчиненных. Сотрудникам выплачивают до 80% зарплаты во время болезни, а для того, чтобы уйти на больничный, можно просто поставить в известность начальство. Никто не требует никаких документальных доказательств.

На работу с ребенком . Компании Швеции позволяют взять с собой на работу детей, если они остаются дома без присмотра.

Отпуск без объяснения причин. В Австралии можно отдохнуть один день без всяких объяснений и больничных листов. В связи с тем, что многие люди стали злоупотреблять этой возможностью для отдыха на природе в хорошую погоду, некоторые компании вынуждены ужесточать меры и требовать документы, объясняющие отсутствие на рабочем месте.

Информация об авторе и компании

Виталина Левашова, заместитель генерального директора компании «Инвитро», Москва. ООО «Инвитро». Сфера деятельности: предоставление лабораторных услуг (более 1500). Территория: свыше 700 медицинских офисов и восемь лабораторных комплексов на территории России, Белоруссии, Казахстана и Украины. Численность персонала: 5000. Достижения в сфере управления персоналом: один из победителей «Премии HR-бренд 2014» в номинации «Федерация», обладатель второго места в номинации «Корпоративная культура» премии «Хрустальная пирамида» (2014).

Иван Кузнецов, генеральный директор завода «Второе дыхание», Санкт-Петербург. ООО «Второе дыхание». Сфера деятельности: производство хлебобулочных, макаронных, колбасных изделий, молочных продуктов. Численность персонала: 70. Объем производства: молока – 8 т, колбасы – 3 т (в сутки).