Управление конфликтами в организации. Управление конфликтами в организациях 19 управление конфликтами в организации

Организация представляет собой группу людей, поэтому для обеспечения антикризисного управления особое значение приобретает умение менеджера планировать и регулировать организационное поведение, которое охватывает вопросы личностных контактов, лидерства, управления конфликтами, что обеспечивает необходимый уровень стабильности организационных процессов.

Существование и развитие любой организации обусловлены постоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне ее. Когда противоречия приобретают настолько острый характер, что переходят в конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух людей или более, то это является противоборством, противоречием, борьбой, противодействием. Этого следует избегать, так как он губителен для стабильности организации. Однако существует и другая точка зрения на существо конфликта, согласно которой конфликт является процессом развития взаимодействия. Выразители этой точки зрения считают, что сдерживание конфликта хуже, чем его развитие, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ для развития организации .

Конфликт способен также оказать положительное воздействие на развитие отдельной личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие способностей работника. Положительная функция конфликта заключается в том, что он сигнализирует о неблагополучии в организации. При этом чем больше имеется объективных оснований и причин для развития конфликта, тем непосредственнее он указывает на отклонение социально-производственной ситуации от оптимальной.

Наиболее опасными негативными последствиями конфликта являются его затягивание и создание в организации таких взаимоотношений, которые в сочетании с другими факторами (экономическими, политическими и пр.) могут привести к возникновению кризисной ситуации.

Вместе с тем кризис неизбежно порождает конфликты, нарушая динамическое равновесие в организации. Внутренние силы, пытаясь восстановить это равновесие, приходят в движение и начинают сталкиваться; обостряются деловые и социоэмоциональные отношения между работниками, в результате чего возникают конфликты (см. таблицу 3.1).

конфликт управление организация

Таблица 3.1 - Функции конфликтов в организации

Таким образом, конфликт в некоторых ситуациях может спровоцировать

в кризис, а кризис, в свою очередь, неизбежно создает почву для конфликтов.

Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

Управление конфликтами - важная составная часть процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления, для реализации которого необходимы:

• * осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций;
• * понимание механизма развития конфликта как процесса;
• * умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов .

Выявление и осознание конфликтных тенденций, складывающихся в организации, требует от менеджера понимания потенциальных причин их возникновения. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, плохой организацией работы и несовершенной организацией управления, плохой организацией социального взаимодействия или личностными особенностями членов коллектива.

Рассмотрим причины конфликтов:

• 1 . Причины конфликтов, порожденные трудовым процессом. Трудовая деятельность предполагает взаимодействие работников, наличие отношений власти и подчинения, деловое общение. Все эти процессы достаточно сложные с точки зрения, как их организации, так и исполнения. В них изначально заложены предпосылки противоречий между участвующими субъектами - отдельными сотрудниками, рабочими группами или подразделениями организации. Данные конфликты возникают в ходе:
  • * установления и достижения целей;
  • * распределения и выполнения должностных полномочий и задач;
  • * распределения ресурсов;
  • * реализации коммуникаций.

Каждый работник и группа работников организации имеет свои цели. В

некоторых случаях эти цели определены и оформлены документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении предприятия); в других случаях они могут не только не формулироваться словесно, но и не осознаваться. Если организация трудового процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной лестнице), то она создает причину для конфликта.

В процессе распределения и выполнения должностных полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

• * взаимозависимостью задач: один работник или целая группа зависят в выполнении задач от другого или других;
• * переносом проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;
• * невыполнением функциональных обязанностей в системе «руководство - подчинение» .

Одна из самых распространенных причин конфликтов - необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная ситуация.

• 2. Причины конфликтов, порожденных плохой организацией работы. К этой группе причин можно отнести:
  • * нарушение принципа единоначалия в управлении людьми;
  • * процедурную и технологическую неопределенность в работе; нечеткое распределение власти, функций, прав и ответственности и др.

Следует заметить, что в антикризисном управлении не должно возникать причин конфликтов, связанных с плохой организацией работы.

• 3. Причины конфликтов, вызванных плохой организацией социального взаимодействия, т.е. недостаточным вниманием руководителя к вопросам организации сотрудничества и формированию социально-психологического климата в коллективе. К этой группе причин конфликтов относятся:
  • * несоответствие поведения работников нормам, принятым в коллективе;
  • * неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе, вызванная образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;
  • * плохая психологическая коммуникация (работники не понимают, не учитывают намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег);
  • * невыполнение работниками ролевых и функциональных обязанностей из-за низкой дисциплины, непонимания значимости или срочности задания.

Сознательные и целенаправленные действия руководителя по налаживанию сотрудничества помогут свести возможность возникновения конфликтов в силу указанных причин к минимуму .

• 4. Причины конфликтов, вызванных личными особенностями членов коллектива. К этой группе причин относятся:
  • * различия стиля и манеры поведения работников;
  • * различия в чувствах и эмоциональности;
  • * негативные личностные характеристики работников: агрессивность, бестактность, невнимание к потребностям других людей.

Напряженный ритм работы может создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы руководитель понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако, именно они, в первую очередь, создают среду, в которой возникают конфликтные ситуации .

Руководитель, стремящийся реализовать принципы антикризисного управления организацией, должен осознавать, что конфликт - это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве; у него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий (см. рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Процесс развития конфликта

• 1. Стадия возникновения конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация возникает в том случае, когда интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Главная особенность этой ситуации - возникновение предмета конфликта - основного противоречия, из-за которого и ради решения которого стороны вступают в борьбу.
• 2. Стадия возникновения инцидента. Происходит какое-либо событие, которое является поводом (инцидентом) для «взрыва» напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Инцидент может возникнуть целенаправленно или случайно, быть как объективным, так и субъективным, т.е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.
• 3. Стадия кризиса в отношениях. Конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях, который может проявляться в открытой и скрытой формах.

Открытый конфликт - это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий .

Скрытый конфликт. Противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия (интриги, действия «чужими руками»).

4. Стадия завершения конфликта. Завершение конфликта не всегда

однозначно - он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным, исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций .

Управленческие воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:

• * причин конфликта;
• * субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;
• * прогнозируемых последствий конфликта;
• * умения и желания руководителя налаживать социальные взаимодействия.

Разрешением конфликта в полном смысле слова является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

В теории и практике управления конфликтами в рабочих ситуациях известны две стратегии антикризисного управление конфликтами:

• - Стратегия предупреждения конфликтов призвана создать такие условия работы и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму: улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций.
• - Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение методов их разрешения (см. рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 - Этапы и методы управления конфликтом

Организационно-структурные методы - это проведение изменений в структуре организации:

• * четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности;
• * использование координирующих механизмов;
• * установление общеорганизационных целей, формирование общих

ценностей, что объединяет работников, создает сплоченный коллектив;

* разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений .

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся следующие.

1. Уход от конфликта, когда человек становится нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее, уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения.

• 2. Противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, игнорирование мнения других участников конфликта. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.
• 3. Приспособление, которое в действительности означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается противодействовать напряженности, используя призывы и уговоры: «не надо сердиться», «это не имеет большого значения», «мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они накапливаются, и, в конце концов,

это может привести к взрыву .

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не влекут далеко идущих последствий. В пользу этого метода свидетельствует тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

4. Разрешение конфликта через компромисс, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего проблема детально не прорабатывается, а решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну. При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, является достижением в разрешении конфликтной ситуации, для каждой из сторон решение поделить что-то «поровну» может быть не лучшим вариантом.

5. Разрешение конфликта через сотрудничество, т.е. признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Большую роль в создании атмосферы сотрудничества играет также целенаправленное формирование социально-психологического климата и организационной культуры. При этом менеджер, руководствующийся принципами антикризисного управления, должен поощрять активность и инициативу работников, их взаимопомощь и взаимную поддержку; воспитывать у работников чувство гордости профессией, историей и традициями организации; изучать и направленно формировать ценностные ориентации и мотивы трудовой деятельности работников; учитывать индивидуальные психологические особенности личности.

Вследствие постоянного взаимодействия работников возникает взаимное влияние членов группы друг на друга, приводящее к формированию общих

целей, интересов, пониманию необходимости сотрудничества .

В практике управления для налаживания сотрудничества используются различные методы:

• * привлечение работников к совместной постановке целей, совместной выработке решений;
• * разъяснение работникам перспектив развития организации;
• * реализация действий, направленных на сплочение коллектива, на его ориентацию на производительный труд (организация групповой работы, совместного отдыха, проведение праздничных мероприятий) .

При налаживании сотрудничества не следует забывать о необходимости учитывать не только цели организации и ее подразделений, но и личные цели работников, их потребности и мотивы. Если руководитель будет игнорировать тот факт, что человек стремится достичь, прежде всего, свою собственную цель и лишь потом - цели других людей и цели организации, то ему будет сложно построить реально действующий механизм управления.

Взаимоотношения (как между людьми, так и между частями организации) характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т. е. люди (или группы людей) в процессе трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в то же время преследуют собственную выгоду.

Сотрудничество между работниками - это обязательное условие успешной деятельности организации. Конкуренция представляет собой явление более сложное и противоречивое. Оно означает, что один работник в стремлении достичь своей цели противопоставляет себя другим работникам. Задача руководителя - использовать положительные черты этого объективно существующего явления. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации. Однако при непрофессиональном управлении конкуренция может перерастать в конфронтацию и иметь следствием конфликты.

Таким образом, рассматривая человека как члена организации, необходимо рассматривать организационный кризис и личностный стресс как взаимосвязанные понятия.

Управление конфликтами. Все люди конфликтуют. И это факт. Любое взаимодействие индивидов влечет за собой образование противоречий, выливающихся в столкновения. Управление конфликтами позволяет снизить негативное воздействие конфронтаций и урегулировать с виду непримиримые расхождения. Управление конфликтами в коллективе следует рассматривать с двух сторон: внутренней (индивидуальной) и внешней. Индивидуальный аспект включает управление собственных поведенческих реакций в ходе противоборствующего взаимодействия. Он носит психологическую направленность. Внешняя сторона регулирования конфликтов отображает организационно-технические стороны процесса управления. Субъектом управления в этом случае может выступать руководитель или рядовой сотрудник.

Управление конфликтами в организации

Деятельность начальника либо любого иного субъекта управления конфликтным взаимодействием характеризуется непосредственной зависимостью от общей стратегии поведения, на которую он ориентирован.

Управление конфликтами разрешение конфликтов предполагают понимание объекта конфронтации, непосредственного повода, состава его участников и степени напряженности.

Можно выделить три ключевых стратегии регулирования конфликтов: морально-правовая или нормативная, реалистическая и идеалистическая стратегии.

Целью первой стратегии является разрешение конфронтации, основанное морально-нравственных принципах или на административно-правовом базисе. Участники обращаются к законодательным и этическим нормам поведенческого реагирования, принятым в данном коллективе, организации, учреждении. Вероятность успешного разрешения противостояния непосредственно зависит от соблюдения всеми участвующими сторонами соответствующих стандартов поведения и обусловленных ими общих правил взаимодействия. Если один из участников конфронтации не соблюдает правил взаимодействия либо вообще отвергает их, то применяется убеждение или навязывание при помощи силы таких правил взаимодействия посредством угроз, санкций, являющихся легитимными.

Управление социальными конфликтами, базирующееся на этой стратегии, в целом ориентировано на мирное противостояние, которое происходит в соответствии с определенным правилами. При этом соблюдение норм и уважение этих правил является более важным, в конечном счете, нежели победа в столкновении.

Управление конфликтами в коллективе в соответствии с реалистической стратегией основано на понимании неизбежности конфронтаций из-за врожденной устремленности личности к доминированию и обладанию дефицитными ресурсами. Эта стратегия в большинстве случаев направлена на кратковременное урегулирование противоборство с помощью различных средств, подходящими в конкретной ситуации.

Конфликты в этой стратегии рассматриваются в качестве неизбежных явлений, так как в любых коллективах объективно существуют субъект управления (то есть управляющие) и объект управления (то есть управляемые). Всеобщее равноправие недостижимо в принципе. Во всякой организации обязательно существует благоприятная почва для зарождения конфликтов, что не позволяет достичь «всеобщего мира» и постоянного доверительного сотрудничества. Именно поэтому наиболее эффективным и целесообразным является ориентирование на «перемирие» и краткосрочное урегулирование конфликтов. Реалистическая стратегия рассматривает конфронтацию в качестве игры с выигрышем равным нулю, другими словами выигрыш одного участника равноценен проигрышу другого.

Процесс управления конфликтом посредством идеалистической стратегии направлен на поиск общих задач и новых ценностей, ликвидирующих значимость прежних ценностей, которые послужили источником противостояния, а кроме того, на объединение участников с целью достижения новых ценностей. Эта стратегия предусматривает победу всех участников конфронтации в результате ее разрешения. Причем противоборство рассматривается в качестве игры с положительным выигрышем. При разрешении проблемной ситуации, являющейся фундаментом конфликта, все стороны выиграют. Воплощение описываемой стратегии трансформирует взаимоотношения участников в бесконфликтную плоскость. Другими словами, она либо полностью ликвидирует источник противостояния, либо минимизирует его значимость, образуя новую шкалу ценностей и задач, благодаря которой источник конфронтации утрачивает былую значимость для «воюющих» сторон. Многообразие задач, средств и путей разрешения противоречий зачастую способствует получению позитивного результата. Однако, в первый черед, все зависит от существующей иерархии потребностей противоборствующей стороны.

Успешность описываемой стратегии напрямую связана с культурой и индивидуальной значимостью для него альтруистических ценностей.

Конфликты в системе управления – это частое и вполне обычное явление. Возникновение конфронтаций обусловлено несовершенством человека и аномалиями общественной жизни.

Проблемам конфликтного взаимодействия и противостоянию в системе управления посвящено множество исследований представителей разных научных направлений, в частности, социальной психологии, теории и психологии управления. Пристальное внимание к данному феномену обусловлено влиянием столкновений и противоречий на социальную успешность, личностное благополучие индивидуумов, вовлеченных в противостояние, и в целом на продуктивность функционирования предприятия.

В организациях способы управления конфликтами могут зависеть от наличия срытых факторов, которые могут породить противостояние. Поэтому, в первый черед, перед тем как предпочесть ту или иную стратегию управления противоречиями, необходимо проанализировать интересы сторон, их желания и позиции, поскольку именно за интересами скрывается 80% причин зарождения конфликтов.

Управление конфликтами и стрессами

Конфликтологи и социологи различают два ключевых подхода к конфронтации. Согласно одному направлению конфликт является столкновением целей и интересов, противоречием, соперничеством из-за ограниченных ресурсов и противодействием. Корни данного подхода заложены социологической концепцией Т. Парсонса, основная идея которой заключается в достижении баланса организационных структур. В рамках другого подхода, сторонниками которого были Л. Кодер и Г. Зиммель, конфликт определяется как процесс образования взаимодействия. Этот процесс с точки зрения прогресса организации обладает целым рядом неоценимых преимуществ.

Отсюда можно вывести определение: конфликты являются столкновением полярно направленных целей, задач, интересов, убеждений, воззрений двух и более индивидуумов.

Выделяют специфические черты конфронтации: противоречивые взгляды сторон на проблемный вопрос, противоположные задачи и желания, расхождения в средствах решения задач и достижения целей.

Конфликты в системе управления подразделяются на: функциональное столкновение и дисфункциональную конфронтацию. Первые обеспечивают в большей степени реализацию принципа необходимого разнообразия, способствуют нахождению большего количества перспективных альтернатив, делают операцию по принятию решения коллективом более результативной, обеспечивают самореализацию личности, в целом ведут к увеличению продуктивности организации.

Вторые – не приводят к достижениям целей коллектива и удовлетворению потребностей отдельного индивида.

Способы управления конфликтами зависят от их видов. Выделяют четыре основные разновидности конфронтаций, а именно: конфликты, совершающиеся внутри личности и между личностями, столкновения, проистекающие между отдельными индивидуумами и группой, межгрупповое противостояние.

Чтобы деятельность организации булла эффективной и продуктивной необходимо знать виды управления конфликтами. Поскольку противоречия, если их не регулировать негативно воздействуют на функционирование организации в целом. Кроме того, на продуктивность деятельности предприятия также негативно влияют и чрезмерные стрессы. Поэтому задача руководителя заключается не только в управлении коллективом и предприятием, но и в нейтрализации негативных последствий конфликтов и стрессов.

Стрессом называется состояние повышенной напряженности, которое зарождается у индивида вследствие влияния воздействий интенсивного характера. При этом незначительные стрессовые воздействия неизбежны, но они безвредны. Только чрезмерный стресс провоцирует проблемы для индивидов, а, следовательно, и для организаций в целом. Так, например, снижается вследствие накопления стресса благополучие человека, а в след за ним и эффективность труда. Кроме того, уменьшается продолжительность жизни и работоспособности.

Стресс объединяет в себе чрезмерное напряжение психологического и физиологического характера. Ответной реакцией на постоянное стрессовое воздействие со стороны физиологии часто является появление язва двенадцатиперстной кишки, гипертонии, болей в сердце, возникновение астмы, постоянных головных болей. Психологическими признаками хронического стресса могут служить: повышенная , снижение аппетита, депрессивные состояния.

Стрессовое состояние вызывается двумя группами факторов: организационных и личностных. К первой группе относятся следующие причины:

— незначительную рабочую нагрузку либо наоборот перегрузку;

— столкновение ролей, например, вследствие предъявления противоречивых требований;

— неясность ролей – появляется, когда сотрудник не понимает требований и не знает, каких действий от него ждут;

— неинтересная работа.

Ко второй относятся различные жизненные события, такие как: смерть близкого человека, развод, затяжная болезнь, вступление в брак и т.п.

Управление конфликтами и стрессами должно происходить на двух уровнях одновременно. То есть управлять процессом повышения стрессоустойчивости и урегулирования противоречий в коллективе должны и работники, и их руководители.

Понизить либо полностью избежать стрессовое воздействия помогает рациональное использование личного времени. Например, выделение профессиональных задач и личных целей, делегирование задач и полномочий, акцентирование приоритетов в работе. Кроме того, рекомендуется развивать умение приводить аргументы руководителю в пользу собственной позиции касательно персональной нагрузки, содержания работы, противоречивых требований. Также важно умение отдыхать, полностью восстанавливать силы. Устойчивость к стрессовым воздействиям повышает прием витаминных и фитопрепаратов, спорт, полноценное питание.

Процесс управления конфликтом непосредственно влияет на его роль в коллективе, то есть функциональным он будет или нет. А чтобы эффективно управлять им, нужно знать причины, составляющие конфликта, их типы и способы разрешения ситуаций конфронтаций.

В противоборстве можно выделить следующие составляющие:

— участников (оппонирующие стороны) с их несовпадающими задачами;

— посредников (необязательный компонент);

— объект (то есть, предмет конфронтации);

— предконфликтную ситуацию (то есть это возможность противостояние, но не само противостояние);

— инцидент;

— конфликтные действия участников;

— фазу конфликта;

— мероприятия по разрешению сложившейся конфликтной ситуации;

— завершение конфликта.

При этом нужно понимать, что степень достаточности и необходимости каждой из перечисленных составляющих различна. Так, например, оппонирующие стороны являются необходимой составляющей, а посредник может не всегда присутствовать. Предконфликтная ситуация наблюдается всегда не зависимо от ее продолжительности. Считается, что непосредственно конфликт начинается с предконфликтной ситуации, подкрепленной инцидентом. Без инцидента предконфликтная ситуация часто не трансформируется в противостояние.

Эффективное управление конфликтами и стрессами осуществляется в следующей последовательности:

— изучение факторов, спровоцировавших развитие конфликта;

— ограничение количества оппонентов;

— разбор конфликтной ситуации;

— разрешение конфронтации.

Управление конфликтами в организации кратко можно представить следующими методами: структурными и межличностными.

Первые связаны с использованием трансформации организационной структуры для разрешения проблемных ситуаций, ранее получивших развитие. Их цель заключается в снижении интенсивности конфликта и недопущении его эскалации. Выделяют четыре структурных метода:

— пояснение требований к профессиональной деятельности;

— интеграционные и координационные механизмы (иерархия полномочий, другими словами обращение к начальнику обоих конфликтующих, чтобы он принял окончательное решение);

— общеорганизационные комплексные цели, то есть направить усилия всех участвующих сторон на решение единой задачи организации;

— адекватная структура системы вознаграждений помогает индивидам осознать, каким образом им следует вести себя в ситуации конфронтации, чтобы их поведение отвечало желанием руководства.

Межличностные методы представляют выбор определенного поведенческого стиля. Такой выбор должен производиться с учетом собственного поведенческого стиля и стилей всех участвующих сторон.

Поведенческий стиль любого индивида в конфликте обусловлен: степенью удовлетворения собственных стремлений, активностью действий или пассивностью, степенью удовлетворения желаний другой стороны, совместными или индивидуальными действиями.

Управление конфликтами в организации кратко подразумевает под собой следующие направления: мониторинг социальной среды, позитивную позицию, оценивание благоприятных условий и негативных факторов, их переоценка.

Методы управления конфликтами

Когда потенциальный выигрыш кажется участвующим сторонам в противостоянии больше предполагаемых потерь, то конфликт совершается, вследствие чего появляется необходимость в управлении ним. Последствия ситуаций конфронтаций тем больше будут функциональными, чем эффективнее будет управление конфликтами разрешение конфликтов. Кроме того, от адекватности и успешности методов управления противоречиями в коллективе, в свой черед, зависит возможность зарождения будущих конфликтов. Другими словами, управляя конфликтами можно либо устранить причины их спровоцировавшие, либо породить новые.

Наиболее известными в зарубежной конфликтологии считаются тактические методы управления конфликтным процессом, предложенные К. Томасом:

— уход от конфликта – отрицание существования проблемной ситуации, затягивание решения проблемного вопроса (применяется, если цена издержек потенциального конфликта очень высока, существуют более важные обстоятельства, произошло охлаждение зародившихся страстей, одна сторона испытывает перед оппонирующей стороной, время для конфронтации неудачное);

— метод бездействия – вариация предыдущего метода – заключается в полном отсутствии каких-либо расчетов или действий;

— уступки и приспособление, например, администрация уступает, тем самым уменьшая свои притязаний (применяется, если руководство обнаруживает собственный промах, если ему выгоднее прислушаться к позициям противоположной стороны, если важнее удовлетворить притязания другой стороны ради будущей продуктивной деятельности);

— сглаживание – применяется на предприятиях, нацеленных на коллективные средства взаимодействия;

— метод скрытых действий используется, когда урегулирование конфликта предполагает применение скрытых средств управления, например, вследствие стечения социально-психологических или политико-экономических обстоятельств, делающих открытое противостояние невозможным, нежелания открыто конфликтовать из-за опасения утратить имидж, отсутствие ресурсного паритета либо силового равенства участников, сталкивающихся между собой;

— метод «быстрого решения» используется при дефиците времени для принятия решения, желании обоих сторон участвовать в поиске оптимальных вариантов соглашений, отсутствии явного обострения ситуации конфронтации, то есть нет нужды тщательно анализировать решения;

— компромисс – занятие обеими сторонами средней позиции в пределах имеющихся разногласий и участка проблем;

— сотрудничество заключается в ориентации на разрешение ситуации, акцент на общую информацию и идеи, а не на расхождения, поиск интегрируемых решений, нахождение альтернатив, позволяющих оказаться в выигрыше обоим участникам;

— метод силы заключается в устремленности одного субъекта навязать собственное решение другому.

Особенности управления конфликтом

Теория о методах и принципах управления гласит, что при существовании в организации тридцати процентов недовольных либо критически настроенных индивидов начинается дезорганизация, когда эта цифра доходит до рубежа пятидесяти процентов – наступает кризис, порождающий конфликт.

Именно поэтому деятельность руководителя предполагает знание основных постулатов конфликтологии, умение управлять и разрешать ситуации противостояния в коллективах.

На стадии зарождения конфронтации можно подразделить на запланированные и стихийные. К первым – прибегают осознанно ради снижения или снятия напряжения, возникающего вследствие противостояния между отдельными индивидуумами, личностью и коллективом, группой и социумом, между микрогруппами в пределах одного предприятия. Причем преследоваться могут личные, коллективные либо общественные цели.

Запланированное противоборство расценивается в качестве оправданного действия, когда достигается намеченная цель, и неоправданного поступка, когда итог отрицательный.

Особенности управления ситуациями конфронтации обуславливаются их спецификой, поскольку конфликты являются сложным социальным феноменом. Ключевыми принципами регулирования конфликтным процессом являются два нижеприведенных принципа: компетентности, сотрудничества и компромисса.

Первый принцип основывается на том, что вмешательство в естественное течение конфликтного противостояния должно реализовываться исключительно компетентными лицами, обладающими достаточной теоретической подготовкой либо серьезным жизненным опытом. Кроме того, радикальность применяемых средств вмешательства в конфронтации не должна превосходить глубины понимания конфликтов. Управлять нужно лишь тем, что понимаешь и хорошо знаешь. Иначе управление приведет к гораздо худшему развитию конфликтной ситуации, нежели при ее естественном течении.

Второй принцип базируется на недопущении радикальных изменений в содержании развития ситуации. Другими словами, необходимо воздействовать таким образом, чтобы вид разрешения образовавшегося противоречия был конструктивным, а выбранные способы – не провоцировали новый конфликт. Конечно, можно стараться заставить противоборствующие стороны отказаться от убеждений или намерений, не допускать открытого их столкновения, но лучше предоставить конфликтующим возможность защитить собственные стремления. При этом противоборствующих индивидов необходимо направлять на путь избегания конфронтации, сотрудничества и компромисса.

Управление социальными конфликтами должно подразумевать сознательную деятельность в отношении самого конфликтного процесса. Такая деятельность должна осуществляться на всех стадиях его формирования, эскалации и завершения.

Управление конфликтным процессом включает комплекс мероприятий по прогнозированию, выявлению «симптомов», диагностике, профилактике, предупреждению, минимизации, урегулированию и разрешению. В связи с чем выделяют следующие управляющие воздействия: пресечение ситуации конфронтации, гашение, преодоление противостояния, устранение конфликта. Также можно выделить и виды управления конфликтами: предупреждение возникновения, стимулирование, регулирование ситуации и разрешение. Перечисленные виды управления станут более результативными, если будут осуществляться на ранних стадиях зарождения противоречий.

Организация - это объединение людей для совместной деятельности. Организации отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню сплочённости, количественному составу. Первым предпринял попытку классифицировать организации социолог Здравомыслов А.Г. и разделил их на пять видов: экономические; образовательные и медицинские; государственные учреждения и правовые структуры; информационные; общественные объединения различного типа.

Внутренние отношения в организациях зависят от специфики их деятельности.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Основные типы конфликтов в организациях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.

Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.

Трудовые конфликты - это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями разных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Инновационные конфликты - это противоречия между сторонниками и противниками нововведения. Инновации - это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового продукта, технологии, организационной формы управления и др.

Объективный - конфликт, возникающий в силу обстоятельств вне воли и желания его участников.

Субъективный - когда объектом столкновения становится конкретная материальная или духовная ценность (з/плата, вакансия), обладать которой стремятся конфликтующие стороны (работники организации).

По непосредственным причинам возникновения конфликты бывают:

Организационные - происходящие в пределах определённой организации в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;

Эмоциональные - связанные с личным восприятием происходящего вокруг, с реакцией на поведение других людей и т.п.;

Социально-трудовые - вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

По формам и степени столкновения конфликты бывают: открытые (спор, ссора), скрытые (исподтишка), стихийные, то есть спонтанно возникшие, преднамеренные или просто спровоцированные. Такие конфликты могут быть либо неизбежными, либо вынужденными, а иногда и ничем неоправданными, то есть лишёнными всякой целесообразности.

По коммуникативной направленности конфликты различают:

Горизонтальные, то есть в которых участвуют люди не находящиеся друг у друга в подчинении;

Вертикальные, когда участники связаны теми или иными видами подчинения;

Смешанные, то есть представляющие отношение подчинения и неподчинения.

По масштабам и продолжительности конфликты различают:

Локальные, когда вовлечена часть персонала предприятия;

Общие, то есть в противоборство втянуты все (или большинство).

Обычно такие конфликты бывают затяжные, так как возникают из-за недостатков в организации (оплата, условия труда и т.п.).

По составу конфликтующих сторон конфликты различают:

Внутриличностный, т.е. внутренняя борьба с самим собой;

Межличностный, т.е. расхождение личных целей сотрудников;

Внутригрупповой - между соперничающими сотрудниками внутри группы или между руководителями групп по вопросу "Кто важней в отделе или на предприятии?”

Межгрупповой - конфликт между совладельцами предприятий.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделяют на:

Антагонистические, т.е. сопровождающиеся непримиримостью сторон;

Компромиссные - допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближение взглядов, целей.

Конфликты различают также по функциональной значимости, т.е. по восприятию результатов.

Все организации в своём развитии проходят через серию внутренних конфликтов, т.к. они не могут существовать без внутренней напряжённости и столкновений.

И, по мнению Здравомыслова А.Г. в каждой организации можно выделить, по крайней мере, три конфликта:

а) между управляющими и управляемыми;

б) адаптационные, когда новичок не осведомлён о правилах, существующих в данной организации;

в) связанные с разработкой различных стратегий поведения организации для эффективности её деятельности.

Предпосылки возникновения конфликта бывают разные:

Невыполнение руководством своих обещаний;

Стечение неблагоприятных для деятельности предприятия обстоятельств;

Недовольство работников оплатой труда, содержанием и престижностью работы;

Эмоциональные всплески;

Подстрекательство неформальных лидеров и т.д.

При классификации конфликтов мы выяснили, что по непосредственным причинам возникновения конфликты различают: организационные, эмоциональные и социально- трудовые, т.е. три возможных источника конфликта: объективная ситуация, личность и общение.

К организационной причине относят ослабление функциональной взаимозависимости членов организации, которое возникает там, где не учтены задачи и функции сотрудников, где отсутствуют перспективы роста, где недостаточно продуманы оценки труда, где информация, важная для работы, поступает несвоевременно.

Эмоциональные конфликты возникают чаще всего в результате личностного восприятия происходящего в коллективе. Личностные причины конфликтов нередко коренятся в предрасположенности человека к конфликтам, которая имеет либо ситуативные предпосылки, либо характерологические.

Ситуативные предпосылки - психологические состояния человека, в которых он наиболее склонен к конфликтному реагированию (повышенная возбудимость, чувство неуверенности и т.п.).

Характерологические предпосылки - черты характера, которые предрасполагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия (нетерпимость к недостаткам других, импульсивность, склонность к агрессии, эгоизм, корыстолюбие и т.п.).

С первого взгляда может показаться, что эмоциональные конфликты не имеют прямой связи с работой, исполнением служебных обязанностей, но это не так. В жизни любые психологические возмущения влияют на персонал, отражаются на деловых взаимоотношениях, ведут к недопониманию, взаимным обидам, стрессам, конфликтам и, в результате снижается эффективность работы предприятия.

Социально-трудовые конфликты возникают в результате несовпадения интересов отдельных лиц или социальных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания труда и его оплаты).

Сегодня основными причинами трудовых конфликтов являются:

Задержка выплаты заработной платы;

Отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

Неудовлетворённость размером оплаты труда;

Взаимные неплатежи между предприятиями производителями и потребителями;

Нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства;

Систематические задержки бюджетных ассигнований;

Ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

Недостатки информатизационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить её и осуществить направляющие действия по её разрешению.

Управление конфликтом содержит следующие этапы:

Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

Исследование конфликта и поиск его причин;

Поиск путей разрешения конфликта;

Осуществление организационных мер.

Профилактика конфликтов - осуществление руководством организации предупредительных мер по предотвращению деструктивного, дисфункционального развития конфликтных столкновений.

К методам профилактики конфликтов в организации относят:

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом, т.е. проводниками целей, которые ставит аппарат управления перед организацией должны быть руководители подразделений, но в тоже время эти цели должны способствовать целям персонала;

Чёткое определение видов связи в организационной структуре управления, т.е. установление состава звеньев и подчинённости между ними, формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями (организационная структура с чётким распределением обязанностей);

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей, т.е. контроль над разработкой регламентирующих документов, в которых определены ответственность и права сотрудников для выполнения ими их служебных обязанностей;

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений, т.е. формирование на основе личностных особенностей участников (в состав группы обязательно должны входить люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как: "генератор идей”, организатор работы, исполнитель, опытный сотрудник), достижение согласия между участниками группы по вопросам организации труда;

Выполнение правил делегирования полномочий (передачи части служебных обязанностей) и ответственности между иерархическими уровнями управления, т.е. определение степени участия и ответственности сотрудника в процессе принятия решения;

Использование различных форм поощрения (премии, специальные льготы, продажа акций сотрудникам).

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то нужно уметь им управлять.

Управление конфликтом - целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по предупреждению, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп.

Выделяют два основных типа разрешения конфликта в организациях: авторитарный и партнёрский.

При этом типе используются следующие методы:

1) убеждение и внушение;

2) попытка согласовать непримиримые интересы;

3) метод "игры”, т.е. например, когда одна из сторон пытается привлечь на свою сторону руководство организации, а другая - профсоюз.

Преимущество данного метода, по мнению руководителя, - экономия времени. Но конфликт не разрешается, а только задавливается, поэтому возможен его возврат.

Партнёрский тип - разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Этот тип считается более удачным, т.к. позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы сторон. Здесь возможен компромисс, взаимный поиск решений, восприятие аргументов противной стороны, взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами.

Также существуют такие методы разрешения конфликтов в организациях:

Метод "ухода” от конфликта - игнорирование или отрицание наличия конфликта;

- "приспособление” к интересам противоположной стороны;

Компромисс, т.е. стороны конфликта идут на взаимные уступки;

Сотрудничество, т.е. сближение точек зрения и интересов для получения обоюдных выгод.

Важным условием успешного разрешения конфликтов является правовое обеспечение, которое основывается на различных правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).

При разрешении конфликта важно также не допускать экстремальных ситуаций.

Организации очень важно стремится к быстрому и полному разрешению конфликтов, т.к. чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

1.1 Типы конфликтов

1.2 Функции конфликтов

1.3 Причины конфликтов

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Способы управления конфликтной ситуацией

2.2 Стили разрешения конфликтов

2.3 Виды деятельности в процессе управления конфликтами

3. ПРИМЕРЫ

3.1 Межгрупповой конфликт

3.2 Межличностный конфликт

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, когда темп жизни становится только быстрее, эмоциональное давление на человека нарастает все сильнее и сильнее. В таких условиях все чаще встречаются ситуации, когда конфликта практически не избежать. Тогда в дело вступает наука конфликтология. Она позволяет управлять конфликтом, извлекая из него пользу.

Проблема управления конфликтом является актуальной с момента зарождения человечества. Ссоры, распри, противоречия и раздоры были всегда, так, Конфуций - древнекитайский философ еще в 6 в. до нашей эры в своих философских трактатах утверждал, что конфликты порождаются неравенством, несхожестью людей и их пороками.

В одно время с Конфуцием попытки рационального осмысления конфликта были предприняты античными философами древней Греции - Гераклитом, Эпикуром (5-6 вв. до н.э.). Гераклит, например, считал, что в мире все рождается через вражду и распри, и конфликты являются важнейшим и непременным условием общественной жизни. Эпикур, разделяя эту точку зрения, вместе с тем, считал, что рано или поздно люди, устав от войн и распрей, придут к осознанию необходимости жить в мире и согласии. конфликт межличностный управление

Карл Маркс и Фридрих Энгельс, впоследствии в Владимир Ленин, рассматривают конфликт как возможное и неизбежное социальное явление. Следует подчеркнуть, что на этом этапе особое внимание конфликту как социальной проблеме уделяют основоположники социологии. В рамках социологии осуществляется переход от общих философских рассуждений о конфликте к теоретическим построениям на основе обобщения фактических данных, полученных с помощью научных методов. Именно в это время были заложены основы общетеоретической базы конфликтологии, методологические подходы к анализу конфликта и его управлению как социальному явлению.

Актуальность данной темы в том, что в настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарного владения конфликтологией. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

1. О ПРЕДЕЛЕНИЕ КОНФЛИКТА

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.

Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, сплочению групп, сохранению между ними баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия, покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии. Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

1.1 Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликта:

Внутриличностный конфликт.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать -- как несовместимые.

Межличностный конфликт.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным (Линейный персонал- это основная рабочая сила предприятия, находящаяся на самых начальных ее позициях. Также- это самая многочисленная часть всего работающего персонала. Найти персонал на линейные вакансии достаточно сложно, в связи с постоянной текучкой и низкой квалификацией.) и штабным персоналом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

1.2 Функции конфликтов

Позитивные функции:

1. Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

2. Получение новой информации по оппоненту

3. Сплочение коллектива организаций при противоборстве с внешним врагом

4. Стимулирование к изменениям и развитию

5. Снятие синдрома покорности у подчинённых

6. Диагностика возможностей оппонентов

Негативные функции;

1. Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

2. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

3. Представление о побежденных группах как о врагах

4. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе

5. После завершения конфликта- уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива

6. Сложное восстановление деловых отношений коллектива (шлейф конфликта)

Для того чтобы управлять конфликтами нужно знать причины их возникновения, какими они бывают и как можно их устранить.

1.3 Причины конфликтов

Основными причинами конфликта являются:

Распределение ресурсов.

Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Также может возникнуть конфликт между линейным и штабным персоналом, где причиной будет взаимозависимость производственных отношений.

Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и т.д. уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Существуют следующие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений.

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Способы управления конфликтной ситуацией

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Разъяснения требования к работе.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и, кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные цели.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией -- это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов -- цепь команд. Если два и более подчинённых имеют разногласия по какому-то вопросу конфликт можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управление конфликтной ситуацией, так как подчиненны прекрасно знает, чьим решениям он должен подчинятся.

Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели.

Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Структура системы вознаграждения.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании.

2.2 Стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностный стилей разрешения конфликтов:

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание.

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. «Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

2.3 Виды деятельности в процессе управления конфликтами

Управление -- конфликтами - это сложный процесс, который включает следующие виды деятельности, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Виды деятельности в процессе управления конфликтом

Первый вид деятельности - это прогнозирование конфликтов--один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии. Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов. Так же необходимо задумываться и о недопущении его возникновения вообще, так как конфликт имеет разрушительное влияние на элементы общественный системы, поэтому достаточно важным этапов управления конфликтом является его предупреждение.

Второй вид деятельности - предупреждение и стимулирование конфликтов

Предупреждение конфликтов -- это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы. Такая деятельность представляет собою активное вмешательство управляющего субъекта (одной или обеих сторон предполагаемого конфликта) в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. В таком случае стихийный ход процесса может быть прерван, при условии разумного вмешательства, целесообразного с точки зрения интересов общественных сил.

Предупреждение конфликтов предполагает его прогнозирование. Ряд авторов считает, что прогноз -- это представление о будущем конфликте с определенной вероятностью указания места и времени его возникновения. Научная и практическая ценность прогноза определяется уровнем его обоснованности и достоверности. В числе основных методов прогнозирования: экстраполяция данной ситуации на будущее состояние системы (подсистемы); моделирование возможной конфликтной ситуации, статический метод, опрос экспертов. Но прогнозирование конфликта -- это лишь предпосылка его предотвращения. Следует также учитывать невозможность предупреждения всякого конфликта.

Предупреждение конфликтов осуществляется комплексной системой методов и средств. Они станут эффективными при условии реалистической оценки ситуации, приоритетного внимания согласованию интересов всех участвующих в общественном процессе субъектов и учете возможности реализации принципа толерантности.

Согласование интересов -- оптимальный способ достижения консенсуса между общественными субъектами. Однако последний не всегда возможен. Поэтому используются и другие модели предотвращения конфликта интересов: определенное их сочетание, подчинение неглавных интересов главным, временных -- постоянным, текущих -- перспективным. Не исключается и подавление отдельных элементов интересов обоих взаимодействующих субъектов. Наконец, целесообразна тактика разведения противоречивых интересов.

Стимулирование конструктивных конфликтов, являющихся двигателем прогрессивных изменений, модернизации общественной системы, составляет весьма существенную сторону социального управления. Это стратегия мобилизации активности того или иного общественного субъекта при решении жизненно важных проблем, стратегия развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта социального управления.

Инициирование определенных конфликтов зачастую используется в целях нейтрализации других, более разрушительных, опасных для общества.

Таким образом, некоторые конфликты нужно предотвращать, а некоторые - стимулировать, поэтому этап регулирования конфликта является неотъемлемой частью управления конфликтом.

Третий вид деятельности - это регулирование конфликтов

Активное вмешательство в возникший конфликтный процесс может приобретать разнообразные формы: регулирование конфликта, подавление и, наконец, разрешение. Регулирование конфликтов представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Проблема регулирования конфликта -- это проблема ограничения его негативного влияния на общественные отношения и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости присутствует в любом конфликтном процессе, если он так или иначе включен в механизм социального управления. В свою очередь, управление конфликтным процессом придает объективно этому процессу формы, «способные обеспечить минимизацию неизбежных экономических, социальных, политических, нравственных потерь и, наоборот, максимизировать такого же рода приобретения, именно здесь суть управления конфликтом».

Процесс регулирования конфликтов как процесс управления им имеет свои этапы. Более наглядно в них можно разобраться на приведенном ниже рисунке 2.

Рисунок 2 - Этапы регулирования конфликта

Из схемы видно, что существует 4 этапа регулирования конфликтов, каждый из них немаловажен, поэтому необходимо подробно рассмотреть сущность всех.

1. Теоретический этап -- только предпосылка, хотя и важнейшая, для практического действия. Исходным же этапом такого действия, по мнению ряда конфликтологов, является институционализация конфликтов, что означает определение правил и норм его функционирования и развития.

2. Следующий этап регулирования конфликтов -- это их легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их.

3. Важной ступенью управления конфликтами, их урегулированием является действие по структурированию конфликтующих групп Структурирование группы позволяет измерить «силовой потенциал» различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношение интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества.

4. Решению задачи урегулирования конфликтов может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска «общего врага»).

Таким образом, для смягчения, ослабления или перевода конфликтов в другое русло и на другой уровень отношений служит регулирование.

Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения конфликта, либо собственно моменты этого процесса

Четвёртый вид деятельности - разрешение конфликтов

Разрешение конфликтов-- заключительный их этап. Во всех многообразных формах реализуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преобразование обеих конфликтующих сторон в направлении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противоборствующих агентов; взаимного уничтожения противоположностей. При осуществлении первой и последней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепенное затухание конфликта.

Различаются полное и неполное разрешение конфликтов. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, его поле, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.п.

3. ПРИМЕРЫ

3.1 Межгрупповой конфликт

Склад организации расположен в бывшем подвальном помещении, переоборудованном под склад. Площадь склада недостаточна для имеющегося в наличии товара. Товаром заполнены кухня, кабинет и другие посещения, предназначенные для других целей. Очень осложнен процесс приемки товара, постоянно стоит вопрос куда расставляться поступивший товар. Работники в своих отделах не могут ничего найти, т.к. нет возможности аккуратно расставить поступивший товар. В итоге товар принимается медленно, собирается по расходным накладным медленно, заведующие магазинов недовольны. Также в подвальном помещении тяжелые условия труда, сказывается отсутствие дневного света и недостаток кислорода. Хотя руководством и принято решение о строительстве нового склада, оно не входит в настоящее положение работников склада и требует лучшей работы, хотя заведующая и другие работники склада постоянно утверждают, что при имеющихся условиях достигнуть этого невозможно.

Руководство стоит на своем, работники в постоянном напряжении - наглядный пример межгруппового конфликта. Последней каплей для работников стала инвентаризация склада, которую решило провести руководство, причем в сжатые сроки (выходные дни), и при этом не прекращая до самого последнего момента сборку товара для магазинов. В результате этого, товар не был подготовлен к учету, так как работники собирали товар на магазины, учет растянулся на длительное время, его данные оказались недостоверными, т.к. постоянно находился какой-нибудь товар, который не внесли в опись, или внесли дважды. Начальство проявило недовольство, после чего несколько работников склада написали заявления об увольнении с работы и уволились.

Руководство организации не использовало какого-либо метода разрешения этого конфликта, хотя здесь необходим был комплекс методов. Во-первых, система вознаграждений за работу в условиях вредных для здоровья людей до переезда в новое помещение. Во-вторых, метод сглаживания и метод компромисса для того, чтобы хотя бы снять очень напряженную обстановку. В-третьих, метод решения проблемы - выбор варианта решения конфликта.

3.2 Межличностный конфликт

Следующая конфликтная ситуация возникла между заведующей магазина и начальником хозяйственного отдела. Магазин находится в том же здании, где расположен склад. На складе возникла необходимость провести вентиляцию, которую можно по техническим причинам провести только через магазин. Начальник технического отдела так и сделал, но не провел никакого обсуждения по этому поводу с заведующей магазина, обосновывая это тем, что раньше вентиляция была и никакого вреда магазину это не принесет. Вентиляция была установлена и через 15 минут ее работы заведующая магазином отключила ее, заявив, что не даст ей пользоваться, т.к. в магазине становится холодно. Между заведующей магазином и начальником хозяйственного отдела произошел разговор на повышенных тонах, который ни к чему не привел. Начальник хозяйственного отдела довел конфликт до сведения начальства, на что получил ответ разбираться самим.

Ситуация межличностного конфликта зашла в тупик, так как изначально можно предположить, что двое рассерженных людей с разными взглядами на одну проблему вряд ли придут к общему решению.

Руководство организации не посчитало ситуацию серьезной и проигнорировало этот конфликт. Тем не менее, вентиляция, нужная для работников склада, не включалась, а средства, потраченные на нее, были немалыми. Ситуацию спасла заведующая склада. Она поговорила с заведующей магазина, объяснила, что вентиляция необходима, согласилась с тем, что вопрос о вентиляции необходимо было согласовать с заведующей магазина и в итоге обе нашли выход из положения. Решено было включать вентиляцию в ночное время и до начала работы аптеки, а также с перерывами в течение дня, чего было вполне достаточно. Итак, заведующая складом применила метод сглаживания и компромисса и это решило конфликт.

3.3 Конфликт между личностью и группой

Отдел защиты информации в лице его начальника, Иванова Петра Михайловича, издал приказ, о том, что персонал обязан сменить свои пароли для входа в учетные записи на более сложные с использованием букв разных регистров, цифр и спецсимволов. Работники приняли данный приказ в штыки, мотивируя это тем, что они уже запомнили свои пароли, и смена паролей принесет им только неудобства. Между начальником отдела защиты информации и персоналом произошел разговор на повышенных тонах, который ни к чему не привел. Начальник отдела защиты информации довел конфликт до сведения начальства, на что получил ответ разбираться самим.

Ситуация конфликта между личностью и группой зашла в тупик, так как изначально можно предположить, что рассерженные люди с разными взглядами на одну проблему вряд ли придут к общему решению.

Руководство организации не посчитало ситуацию серьезной и проигнорировало этот конфликт. Тем не менее, стойкие пароли необходимы для информационной безопасности. Ситуацию спас начальник службы безопасности. Он поговорил с персоналом, объяснил, что стойкие пароли необходимы для информационной безопасности. В итоге персонал согласился с доводами начальника службы безопасности. Итак, начальника службы безопасности применил метод сглаживания это решило конфликт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководителю обязательно придется иметь дело с конфликтами, которые возникают в организации. Иногда разногласия случаются между отдельными сотрудниками, но порой в конфликты вступают целые отделы или подразделения. Поскольку эти конфликты различаются по своей природе, для их урегулирования применяются разные методы.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Руководитель согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Н. А. Лобан. Конфликтология УМК - Минск.: Изд-во МИУ, 2008

2. Основы менеджмента: учебное пособие/Е.В. Пустынникова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011.

3. Зеркин Д.П. "Основы конфликтологии" Курс лекций. Феникс.ростов-на-Дону, 1998

4. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хэдоури. Основы менеджмента. Издательство: Дело, 1997 г.

5. Конспект лекций: Управление конфликтами в организации. Электронный ресурс

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Природа конфликта, его типы, причины и последствия. Механизм управления конфликтами на предприятии. Способы предупреждения конфликтов, межличностные стили и структурные методы их разрешения. Совершенствования управления конфликтами в ЧП "bagratiON".

курсовая работа , добавлен 22.04.2010


Понятие конфликта как отсутствия согласия между двумя и более участниками, и его роль в организации, классификация и типы, пути разрешения. Отечественный и зарубежный опыт предотвращения конфликтов в организациях, соотношение и отличительные особенности.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Природа конфликта. Типы конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Причины конфликта. Последствия: функциональные, дисфункциональные. Управление конфликтной ситуацией. Межличностные стили разрешения конфликта.

реферат , добавлен 20.09.2008


Понятие, функции, классификация и причины конфликта. Группы работников по приверженности к конфликтам. Организационные, социо-культурные, психологические способы управления. Анализ ситуации, структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов.

курсовая работа , добавлен 19.04.2011


Конфликт как отсутствие согласия между сторонами. Типология и причины конфликтов в теории менеджмента. Основные этапы процесса конфликта, его функциональные и дисфункциональные последствия. Способы управления спорными ситуациями, методы их разрешения.

презентация , добавлен 01.03.2015


Природа и сущность конфликта, его причины, закономерности протекания. Участники и типы конфликтов. Структурные и межличностные способы управления ими. Примеры разрешения конфликтных ситуаций, возникающих между работниками фирмы в процессе их деятельности.

курсовая работа , добавлен 17.04.2012


Понятие, сущность, роль и причины конфликтов, их типы и методы разрешения. Межличностные методы управления конфликтами. Функции управленцев и специалистов разного уровня в разрешении противоречий и конфликтов. Функции конфликта для трудового коллектива.

реферат , добавлен 25.09.2014


Природа конфликтов в организации, их типы и причины. Модель процесса конфликта. Структурные методы управления конфликтами. Межличностные стили разрешения конфликтов. Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО "Фармальянс".

курсовая работа , добавлен 05.05.2011


Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 30.09.2012


Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.

НП «Комитент»

Курсовая работа

По дисциплине: «Менеджмент»

Тема: «Управление конфликтами в организации»

Выполнил: М.,

студент гр. Т-201.

Проверил: Ники В. И.,

преподаватель колледжа.

ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................................3

1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ……………………………………………... 4

1.1. Внутриличностный конфликт……………………………………………………4

1.2. Межличностный конфликт…………………………………………...…………..5

1.3. Конфликт между личностью и группой…………………………………………5

1.4. Межгруповой конфликт……………………………………………………….….5

2. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ……………………………….……7

3. ПОСЛЕДСВИЯ КОНФЛИКТА……………………………………………………..….10

3.1. Функциональные последствия…………………………………...……………10

3.2. Дисфункциональные последствия…………………………………………….10

4. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КОНФЛИКТОВ………………………………………………..12

5. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ………..………………………………….16

5.2. Структурные……………………..………………………………………………16

5.3. Межличностные…………………………………………………………………17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………..19

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………….

Введение

В нашем обществе постоянно возникают конфликты. Конфликт (от лат.conflictus – столкновение) –это спор, столкновение двух человек или социальных групп за обладание тем, что одинаково высоко ценится обеими сторонами. Конфликты, которые возникают на предприятии особенно сложно предвидеть и предотвратить. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Грамотный руководитель должен уметь предотвратить возникающие разногласия в коллективе, уметь вывести людей из состояния вражды, разрешить споры.

Современная наука управления признает, что конфликты являются неотъемлемой частью жизнедеятельности организаций. Конфликты резко снижают производительность труда. Все дело в том, что послеконфликтная напряженность в коллективе вызывает отрицательные эмоции, а тяжелые негативные переживания – это мощный разрушительный фактор. Вот почему современному руководителю разумнее предупреждать конфликты, чем устранять их последствия.

1. Понятие конфликта и его виды.

Конфликт – это противоречие, которое возникает между людьми, при разрешении вопросов социальной жизни, сопровождающие противоборством.

Распространены два подхода к пониманию конфликта:

1) Конфликт – столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости.

2) Конфликт – система отношений, процесс развития взаимодействия, заданный различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже и желательны. В некоторых случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а так же дает возможность людям выразить свои мысли и соображения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения проходит до их фактического исполнения. Конфликт не всегда имеет положительный характер - конфликт может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью и достижению целей организации в целом. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.

В социальной психологии существует многовариантная классификация конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Выделяют четыре основных вида конфликта:

1.1. Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

1.2. Межличностный конфликт. Этот вид конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, использования оборудования, вакантную должность. Может так же проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

1.3. Конфликт между личностью и группой. Он проявляется как противоречие ожиданиями или требованиями отдельной личности и, сложившихся в группе, нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

1.4. Межгрупповые конфликты. Возникают внутри формальных групп коллектива, внутри неформальных групп коллектива, между формальной и неформальной группами.

Конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между нижестоящими и вышестоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт) и смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространенны конфликты вертикальные и смешанные. В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина; многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а так же кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

Исходя из временных параметров, конфликты делятся на:

· кратковременные (чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются);

· затяжные (связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами, или с объективными трудностями).

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны закрепляют свое негативное состояние.

Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают:

· Конструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций.

· Деструктивные конфликты. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников.

2. Причины возникновения конфликтов.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются:

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или не­точная передача информации или отсутствие необходимой информации во­обще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.