Понятие и преимущества скользящих планов прогнозов. Трансформация финансового планирования в малых и средних компаниях. Общие принципы формирования бюджетных планов

Период по авансовым налоговым платежам;

Срок оборота по i-той товарной группе;

Время среднесрочного планирования.

Период, на который разрабатываются стратегические планы;

Время жизни i-ого инвестиционного проекта;

Время долгосрочного планирования.

Периодичность: регламент проводится один раз при переходе на систему скользящих планов.

Исполнители (кто проводит): финансовый директор, отдел финансового планирования.

Ответственные (кто принимает решения): генеральный директор, совет директоров.

Форма проведения: планерка у генерального директора.

Исходная аналитическая информация: проект графика временных интервалов планирования, подготовленный в отделе финансового планирования.

Выходная информация: утвержденный график временных интервалов скользящего финансового планирования.

Входной информацией при проведении планерки является проект графика временных интервалов финансового планирования, разработанный в отделе финансового планирования (ответственный - финансовый директор).

Описание временных интервалов планирования.

Business Intelligence (BI) технология

Предлагается гибридная модель бизнес-плана, которая с одной стороны ежемесячно автоматически пополняется фактическими данными, с другой стороны планирование и прогноз осуществляются в EXCEL с использованием разработанной "Финансовой модели предприятия".

Скользящее планирование позволяет иметь «ЖИВУЮ» интерактивную модель предприятия с наиболее актуальными фактическими и прогнозными данными

Скользящий бизнес-план (СБП) обеспечивает на ежемесячной основе:

• Автоматическое обновление фактической части таблиц бизнес-плана с использованием автоматизированной системы КИАС-финансовый контроллинг
• Обновление плановых показателей по правилам, гарантирующим корректную и непротиворечивую взаимосвязь всех таблиц бизнес-плана
• Уточнение параметров модели (норм расхода, оборачиваемости запасов, динамики цен, доли постоянных и переменных затрат и др).
• Формирование наилучшего прогноза ожидаемой прибыли, денежных поступлений и расходов, других отчетных показателей

ОПИСАНИЕ СБП

Технологически Скользящее планирование реализуется на базе гибридой EXCEL-модели предприятия. Модель мы называем гибридной подразумевая, что фактические данные поступают в нее из автоматизированной системы КИАС, в то время как прогноз на их основе осуществляется при помощи формул ECXEL. Все показатели представлены в динамике, причем до текущей даты они являются фактическими (отчетными), а после текущей даты они являются расчетными (плановыми). Фактические данные мы ежемесячно обновляем, формируя соответствующие отчеты из КИАС и копируя их в СБП.

Для реализации концепции СКОЛЬЗЯЩЕГО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ используется специально разработанная система взаимосвязанных отчетов из КИАС , которые “снабжают” бизнес-план фактической информацией. Для этой цели разработан математический аппарат (Теория моделирования потоков), позволяющий строить систему отчетов, удовлетворяющих ряду необходимых условий:

• Набор наблюдаемых и прогнозируемых показателей должен совпадать
• Набор наблюдаемых показателей должен быть достаточно полным, чтобы можно было идентифицировать параметры модели
• Набор прогнозных показателей должен быть достаточно лаконичным, чтобы их можно было обоснованно спрогнозировать
• Удается построить систему критериев, гарантирующих непротиворечивость наблюдаемых и допустимость прогнозируемых значений показателей
• Удается выбрать набор независимых базисных показателей, таких, что остальные показатели однозначно вычисляются по ним

Планово-прогнозные показатели СБП ежемесячно автоматически пересчитываются на основе расчетных формул или заносятся вручную как экспертные оценки. Расчетные формулы базируются на данных предыстории и сложившихся нормативах. Это расходные нормы, средние цены, сложившиеся коэффициенты оборачиваемости запасов и др. Экспертные оценки, как правило, включают прогноз таких показателей как инвестиции, график кредитования и погашения кредитов, график загрузки мощностей, динамику внешних цен.

Таким образом, СБП является самонастраивающейся системой.

По мере поступления фактической информации параметры модели автоматически корректируются и уточняются, что обеспечивает адекватность СБП реальным процессам.

СБП имеет следующие основные характеристики

Объектами технологии СБП могут быть производственные и торговые предприятия

Горизонт планирования 1 и более лет

Шаг планирования: 1 месяц

Не ставится задача детально моделировать оперативную деятельность предприятия

Ставится задача моделировать финансово-экономическую деятельность предприятия в среднесрочной или долгосрочной перспективе.

Пользоваться данными СБП могут собственники, руководители предприятий.

Поддерживать СБП в рабочем состоянии может специалист планово-экономического отдела или бухгалтерии.

Чем больше горизонт планирования предполагается в бизнес-плане, тем более агрегированной должна быть С-Модель. Излишняя степень детализации не только не способствует достоверности долгосрочного бизнес-плана, а зачастую приводит к снижению его качества. Например, для среднесрочного планирования работы крупного предприятия представляется ошибочным детально рассчитывать такие показатели как номенклатуру материальных затрат, индивидуальный учет заработной платы и т.д. В количественном и суммовом выражении имеет смысл учитывать только наиболее значимые материалы, остальные материалы, суммарная стоимость которых составляет 5%-15%, целесообразно учитывать одним числом в суммовом выражении.

Использование технологии скользящего бизнес-планирования не требует больших трудозатрат, так как обновление факта, пересчет параметров модели и корректировка прогноза осуществляются автоматически. В этом смысле СБП является самонастраивающейся системой.

Таблицы в СБП имеют многие структурные сходства:

Во всех таблицах столбцами являются периоды, расположенные в хронологическом порядке по месяцам. Всегда в таблицах имеется четкая граница между фактическими данными (слева от текущего месяца) и плановыми данными (справа от текущего месяца). Ежемесячно граница между фактическими и плановыми данными сдвигается, и ближайший прогнозный месяц заполняется фактическими данными. При этом прогнозные данные пересчитываются с учетом вновь поступившей фактической информации.

Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода - так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента - проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к "торговле" вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые "поправочные коэффициенты" и ментальность "используй или потеряешь".

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной "финишной линии" в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Прогнозирование - это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть "восходящий" процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.

Этот подход включает два основных положения.

1. Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр . KPI), причем слово "ключевые" является определяющим.
2. Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель "За пределами бюджета"

Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель "За пределами бюджета" (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр . BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, - осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме "сверху вниз" (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо "снизу вверх" (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как "главного банкира", принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от "культуры субсидий", поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность "используй или потеряешь", которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать "тренировка и поддержка" (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель "За пределами бюджета": кардинальные перемены

Ключевой принцип данной модели - связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:

• контракт, основанный на относительной эффективности;
• непрерывные процессы корпоративного планирования;
• скользящие прогнозы.

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

• децентрализованное управление ресурсами;
• саморегуляцию и прозрачную информацию;
• стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.

На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями - членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

18.08.2015

Заместитель финансового директора УК «Инверсия », MBA и спикер конференции , рассказала CFO - Russia о практическом применении скользящего планирования.

Как давно вы используете скользящее планирование? Каковы его преимущества и недостатки?

Сам инструмент скользящего планирования, несмотря на широкую известность в среде финансовых специалистов, зачастую при практическом применении рассматривается как излишне трудоемкий и даже экзотический. Исходя из теории, скользящее планирование представляет собой прогнозирование на фиксированный период в будущее, который равный отчетному периоду. Причем в литературе наиболее широко и, на мой взгляд, совершенно напрасно рассматривается скользящее планирование на год. При скользящем планировании на год по факту сентября 2015 года следует сформировать прогноз на период с октября 2015 по сентябрь 2016 года и проанализировать отклонение полученного прогноза от факта за период с октября 2014 по сентябрь 2015 года. На практике трудоемкость составления реалистичного скользящего плана с горизонтом один год нередко выше чем эффект от его использования. Это ставит под вопрос эффективность использования этого метода на практике.

Для повышения эффективности применения метода следует добиваться снижения трудоемкости. Например, при сужении горизонта скользящего планирования резко возрастает эффективность его применения, то есть снижается трудоемкость при одновременном росте качества прогноза и прикладном применении результатов анализа скользящего плана и факта. Так при скользящем планировании в рамках квартала легко выделить сезонные колебания продаж и влияние экономической ситуации, определить глубину этих колебаний и определить, как они отразились на финансовых результатах компании.

При скользящем планировании денежных средств в рамках одного месяца с понедельной разбивкой удобно формировать графики движения денежных средств, перенося отложенные платежи и поступления, что упрощает контроль ликвидности и своевременное финансирование ее дефицита.

Таким образом, в узких временных горизонтах при сравнительно малой трудоемкости скользящее планирование позволяет:

• добиться высокой объяснимости результатов факторного анализа отклонений скользящего прогноза от факта;
• улучшить прогнозируемость финансовых результатов;
• повысить качество контроля и управления.

Благодаря перечисленным преимуществам, исходя из моей практики, в последние 5-7 лет скользящее планирование получает все более широкое применение в особенности в крупных организациях.

В каких ситуациях скользящее планирование наиболее эффективно?

Эффективность применения метода зависит от его трудоемкости и результатов от его применения. В случае скользящего планирования, с моей точки зрения, это построение плана движения денежных средств на 6 недель, полный месяц с предыдущей и последующей неполными неделями, с разбивкой по дням. При построении и еженедельной актуализации такого скользящего плана:

• существенно упрощается управление денежными средствами;
• легко увидеть, какие поступления и платежи ожидают компанию в краткосрочной перспективе;
• своевременно выявить дефицит ликвидности;
• оперативно мобилизовать внутренние и внешние финансовые резервы.

Использует ли ваша компания скользящее планирование при управлении инвестициями?

Одной из первых областей, в которых УК «Инверсия» стала использовать элементы скользящего планирования стали инвестиции, что связано с их масштабностью и критическим значением в области сферы основной деятельности компании – геологоразведки, добычи нефти и газа. Первым шагом в применении метода стало выявление сумм и статей инвестиций, которые будут перенесены на последующие годы. В связи с постоянным изменением графиков осуществляемых работ и вместе с ним размера и графика инвестиций скользящее планирование стало критически необходимо финансовой службе и инвесторам для контроля выполнения наших краткосрочных (на 1 год) и среднесрочных (на 3 года) инвестиционных программ, а также актуализации графика финансирования по годам. В нашей практике обычно в текущем 2015 году продолжать осуществлять инвестиции по программе 2014 и даже 2013 года, одновременно начиная производить инвестиции 2016. Наиболее простым и эффективным способом для контроля и анализа отклонений по инвестиционным программам, учитывая специфику деятельности, наша компания считает скользящее планирование.

Основываясь на практике, я рекомендую применять скользящее планирование в особенности динамично развивающимся компаниям с существенным объемом инвестиций. Этот метод позволяет существенно упростить как анализ и контроль инвестиций, так и мобилизацию источников финансирования, что особенно критично в современной экономической ситуации.

Более подробно познакомиться с опытом работы УК «Инверсия» и задать собственные вопросы Марии Лошкевич вы сможете на конференции , которая пройдет 16-18 сентября в Москве.

Экзархо Ирина

Планирование результатов, действий, итоговых показателей методично входит в нашу жизнь. Однако совершенно очевидно, что не существует бюджетов, которые в рамках своей "жизни" оставались бы неизменными. Чем более точно Вы составляете свой план в разрезе регионов, проектов, продукции, менеджеров, контрагентов, тем чаще Вы будете заниматься перепланированием. Это означает, что Ваши издержки на этот процесс будут расти.

Программный продукт "ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004" представляет собой универсальный механизм, используя который, данный процесс перепланирования превратится для Вас в творческое и необременительное занятие. Таким образом, мы сможем изменить цепочку связанных между собой бюджетов с минимальными трудозатратами и переключить свое вниманиељ на анализ полученных данных, говорящих о состоянии Вашего предприятия и увеличении точек контроля.

Основным принципом скользящего планирования можно назвать регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.

Скользящий бюджет - это бюджет, который регулярно корректируется по прошествии периода путем добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитании одного истекшего периода. Таким образом, предприятие располагает планом на последующие двенадцать (или более месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования.

Данная схема позволяет наглядно отобразить этапы процесса скользящего планирования. Можем их перечислить.

ЭТАП 1

Допустим, мы утвердили план на следующий год, и во что бы ни стало, хотим выполнить итоговые показатели по плану на конец периода, соответственно данный сценарий, который мы назовем "Генеральный план на год", не будет подвергаться корректировке, а будет служить ориентиром стратегической инициативы направленной в будущее.

ЭТАП 2

Для детализации по интересующим нас показателям и ведения оперативного планирования мы создаем еще один сценарий "Оперативный план".

ЭТАП 3

В "Оперативный план" необходимо перенести данные из "Генерального плана на год" и детализировать его по нужным нам аналитикам. Например: по "Генеральному плану на год" поступления денежных средств за январь 2004 года должны составить 5 000 000 рублей, копируя данную сумму в "Оперативный план" мы можем детализировать ее по статьям, например по статье "Поступления от реализации товаров" пройдет сумма 3 000 000 рублей а по статье "Поступления от оказания услуг" пройдет сумма 2 000 000 рублей. Если для оперативного планирования нам не хватает данных, мы можем увеличить детализацию, указав контрагента, договор, регион, менеджера и т.д.

ЭТАП 4

Получив детальный план на ближайший период, неумолимо наступает время фактического исполнения плана и зачастую факт не совпадает с планом, что и приводит нас к необходимости перепланирования следующего периода.

ЭТАП 5

Для этого в "Оперативном плане" нам нужно произвести синхронизацию остатков на конец периода с фактом, а обороты по "Оперативному плану" перенести в следующий период. На данном этапе необходимо задать такую схему формирования взаимосвязанных бюджетов, что бы они формировались автоматически, отслеживая причинно-следственные связи.

Каким же образом мы автоматизируем данный механизм в программном продукте "ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004"? Давайте посмотрим.

Нашей задачей будет перепланирование поступления денежных средств по фактическим результатам.

Воспользуемся функциональной возможностью "Автоматическое планирование", пункт меню: Корпоративные финансы / План / Автоматическое планирование.

Эта обработка представляет собой универсальный механизм, позволяющий на принципах скользящего планирования пользоваться индексным планированием, настраивать работу платежного календаря, но в сейчас мы подробнее остановимся на озвученной ранее теме.

Итак, прежде всего, нам необходимо произвести настройку автоматического планирования. Пункт меню: Корпоративные финансы / Справочники моделей /Настройки автоматического планирования.

Как показано на рисунке 3, в качестве сценария плана выбираем "Генеральный план на год", в качестве сценария заявок выбираем "Оперативный план", на сценарий исполнения сейчас внимания не обращаем - он необходим для формирования реестра в "Платежном календаре". Выбираем сценарий факта - Факт. А в качестве счета синхронизации можем указать любой вспомогательный счет, далее при синхронизации по этому счету будет проходить корреспонденция счетов. Показатель - это ссылка на справочник "Показатели управленческой отчетности", в котором настроены бюджеты, отчеты, финансовые коэффициенты. Выбрать их этого справочника можно не только весь бюджет, но и его часть, как и в нашем случае - нам интересен показатель "Всего поступлений" из бюджета движения денежных средств. На основании корректировки поступления денег мы автоматически настроим перепланирование выплат денежных средств.

Приступим к процессу

Запускаем обработку "Автоматическое планирование".

Для выполнения Этапа 3, а именно, перенесения данных из утвержденного "Генерального плана" в "Оперативный план" нам нужно воспользоваться режимом "Копирования оборотов". Согласно приведенному рисунку 4, по модели "Российский стандарт" и произведенной нами настройке "Скользящее планирование" из сценария "Генеральный план на год" данные за январь 2004 года будут перенесены в "Оперативный план" в январь 2004 года.

Хочется заметить, что, в принципе, данную обработку можно использовать и для индексного планирования с применением увеличивающих и уменьшающих индексных коэффициентов, а так же для составления первоначальных планов на основании фактической информации. Это достигается путем создания соответствующих настроек с указанием, из какого сценария, в какой сценарий будет происходить копирование.

После копирования оборотов, мы можем посмотреть полученные данные по "Оперативному плану" в отчетах, а так же детализировать их по интересующим нас аналитикам. Все отклонения между "Генеральным планом на год" и "Оперативным планом" можно будет посмотреть в отчетах.

Таким образом, мы с Вами получили детальный план на январь 2004 года и в течение всего месяца пытаемся его исполнять. Если по тем или иным причинам фактическая информация будет отличаться от плановой, нам необходимо будет произвести синхронизацию остатков "Оперативного плана" с фактическим. Для этого воспользуемся той же обработкой "Автоматическое планирование" в режиме синхронизации остатков.

На текущем этапе наша задача по перепланированию частично решена, но решена только лишь по синхронизации оборотов и остатков "Оперативного плана" с фактом за январь. Теперь необходимо решить задачу по распределению той суммы, которая осталась у нас на счете 00. Или же другими словами, по нашему примеру, нам необходимо распределить те суммы, которые запланированы, но отличаются от факта. Это можно сделать автоматически.

Настраиваем в справочнике "Автоформирование" схему на варианты полученных проводок, а будет их 2 типа.

Это проводка: Дебет 00, Кредит "Денежные средства". Она будет автоматически сформирована при синхронизации остатков, в случае если по факту денег пришло меньше, чем по "Оперативному плану". На нее мы сделаем распределение - Дебет "Денежные средства", Кредит "Покупатели", т.е. добавим поступление денежных средств в следующий период, причем период может быть любым, с учетом календаря автоформирования.

Следующий тип проводки это Дебет "Денежные средства", Кредит 00. В таком случае поступления фактические превышают запланированные поступления.

На эту проводку мы сделаем распределение Дебет "Денежные средства", Кредит "Покупатели" со сторнирующей суммой. Редко найдется руководитель, который даст указание уменьшить план поступления денежных средств, хотя такое тоже встречается.

После процедуры Синхронизации остатков у нас будет сформирован реестр документов, отображающий вышеуказанные проводки (рис.6).

Для запуска процедуры автоформирования нужно будет открыть документ и проставить флаг "Автоформирование".

Ваш бюджет поступления денежных средств перепланирован.

Это самых простой пример, который можно было привести, таким образом можно будет прописать перепланирование производственных бюджетов, бюджетов закупок товаровљ и прочих бюджетов, применив смекалку и гибкость в мышлении.