Цифровая трансформация бизнеса: как и зачем меняться в digital-эру. Преимущества цифровизации рабочих процессов

Ожидания клиентов по поводу скорости и качества предоставления услуг стремительно растут. Особенно это касается молодого поколения потребителей. Высокий уровень сервиса становится требованием по умолчанию. Запрос на получение кредита, активация услуги, заказ товаров, доступ к информации о расходах, получение консультации - клиенты хотят выполнять все эти операции здесь и сейчас с помощью устройств, которые у них «под рукой». Потребители все больше ценят свое время, им нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей. Хороший дизайн информационных ресурсов, наличие онлайн-чатов, индивидуальный подход - это мир, к которому клиенты уже успели привыкнуть.

Для того, чтобы соответствовать высоким ожиданиям клиентов, компании должны ускорить оцифровку своих бизнес-процессов. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы. Компаниям необходимо изобрести их заново. Главные цели цифровой трансформации - повышение скорости принятия решений, увеличение вариативности процессов в зависимости от потребностей и особенностей клиента, снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников.

Потребителям нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей.

Оцифровка существующих процессов - это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются все существующие проблемы, недочеты и «костыли». Необходимо сместить центр тяжести в стороны новых возможностей, дающих компании конкурентное преимущество. Например, вместо автоматизации работы сотрудников, ответственных за работу с клиентами, нужно создавать системы самообслуживания, минимизируя количество медиаторов между клиентом и конечным сервисом или продуктом.

Создание цифровых бизнес-процессов связано с фундаментальным реинжинирингом и пересмотром существующих ограничений. На начальном этапе перестройки необходимо выбрать те области процесса, которые связаны с клиентским опытом. Например, как снизить время на принятия решения по кредиту с нескольких дней до нескольких минут, как уменьшить количество вовлеченных сотрудников с Х до нуля и т.д. Ниже несколько примеров из разных вертикалей.

Банк снизил затраты на 70% , внедрив автоматизированную систему предварительного одобрения ипотеки. Длительность процедуры сократилась с нескольких дней до нескольких минут.

Обувная сеть внедрила в своих магазинах систему инвентаризации, которая позволяла получать информацию о наличии размеров обуви онлайн, что снизило время ожидания клиентов и загрузку продавцов в разы.

Страховая компания полностью автоматизировала процесс принятия решений по простым операциям, которые отнимают большую часть времени персонала по работе с клиентами. В результате было радикально снижено количество вовлеченных сотрудников бэк-офиса.

Оцифровка существующих процессов – это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются существующие проблемы и недочеты.

Другое преимущество оцифровки бизнес-процессов - возможность сбора информации о клиентском опыте и автоматическая адаптация отдельных сценариев процесса в соответствии с ожиданиями потребителей. Текущий уровень развития технологий позволяет достаточно точно предугадывать потребности клиентов и наиболее релевантные способы и каналы коммуникаций.

Рецепты успеха цифровой трансформации бизнес-процессов

Человеческий фактор, устаревшие ИТ-системы, недостаток знаний, привычки клиентов - главные препятствия на пути цифровой трансформации. Предлагаем вам 5 рецептов, которые позволят сделать переход на новые бизнес-процессы менее сложным, затратным и рискованным.

Поддержка руководства

Цифровая трансформация должна поддерживаться и продвигаться топ-менеджментом компании. Это обязательное условие успешной реализации запланированных изменений. Главная задача руководства - «продать» (в хорошем смысле этого слова) сотрудникам нововведения и показать, каким образом они повлияют на каждого из них.

Новые процессы могут стать причиной потери работы для некоторых сотрудников. Данный факт не нужно скрывать и объявить об этом заранее, чтобы планируемые изменения не стали предметом слухов и сплетен.

Наличие центра компетенций

Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты процесса. Нередко для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, - проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были открыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспериментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной основе, транслируя лучшие практики внутри компании.

Организационная трансформация

Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действующей организационной структуры силами сотрудников, которая давно работают в рамках существующих процессов. В таком подходе заложены большие риски и вот почему:

Любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию. Как было сказано выше, это всегда вызывает определенное отторжение среди сотрудников. Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практики, неготовность учиться, боязнь нового - это традиционные атрибуты любых внутрикорпоративных изменений.

При переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность и параллельно перейти на новые правила работы. По сути, сотрудники должны «переобуться» на ходу, не меняя скорости движения. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.

Внедрение новых процессов командой, работающей по старым процессам, тоже самое, что переобуться на ходу, не меняя скорости движения.

Поэтому в некоторых случаях правильнее создать новую организационную единицу или группу внутри существующего подразделения для работы по новым оцифрованным процессам. По мере миграции на обновленные процессы сотрудники «старых» организационных единиц будут переходить в новое подразделение. Такой подход позволяет быстрее и с меньшими финансовыми и энергетическими усилиями пройти через трансформацию.

Эволюционная интеграция с legacy-системами

Цифровая трансформация бизнес-процессов затрагивает большое количество legacy-систем, от которых невозможно избавиться одномоментно. Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций. Через несколько лет может выясниться, что сделанное уже неактуально. Для снижения подобных рисков важно двигаться очень небольшими шагами и «есть слона по кусочкам». Длительность отдельных инициатив не должна превышать 6 месяцев. Иногда имеет смысл использовать простые временные решения для перехода на «новые рельсы», параллельно создавая интеграционные интерфейсы между новыми сервисами и старыми системами, либо полностью заменяя последние.

Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций.

Вовлечение и стимулирование клиентов

Привычки клиентов меняются медленно, это тормозит внедрение новых технологий обслуживания. Например, существенная доля пассажиров на ж\д станциях стоят в очередь в кассу, хотя рядом установлены терминалы для самостоятельной покупки билетов. Воспитание новых моделей потребительского поведения является неотъемлемым элементом цифровой трансформации. Важно выявить ключевые причины, мешающие потребителям начать пользоваться новыми сервисами и разработать мероприятия по вовлечению таких клиентов. Обучение, демонстрация преимуществ наряду со стимулированием позволяет добиться результатов. Важно, чтобы первый опыт взаимодействия по новым правилам был успешным и эмоционально позитивным. Ниже несколько примеров, как это может работать:

Сотрудники банка помогают посетителям офиса выполнять платежи через терминал.

Клиент получает бонус за оформление заявки онлайн.

Компания предлагает специальные условия совершения покупки через мобильное приложение.

Гибкая модель управления бизнес-процессами

Классическая теория по оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов в новых реалиях дополняется гибкими подходами. Уходит в прошлое описание бизнес-процессов, оторванное от самих бизнес-процессов. Такое описание быстро устаревает, на поддержание его актуальности требуются серьезные трудозатраты. Лучший способ иметь актуальную версию бизнес-процессов использовать инструменты для управления бизнес-процессами компании.

Другая характерная черта нового подхода - сокращения длительности цикла оптимизации процессов. Использование A\B тестирования, контрольных групп и других инструментов для оценки вносимых изменений позволяют быстро проверять и внедрять изменения в процессах с минимальными рисками получить негативные результаты.

Барт Банке (Bart Banche) – партнер и управляющий директор, руководитель практик ТМТ (технологий, медиа и телекоммуникаций) и Digital The Boston Consulting Group (BCG) в России и СНГ, более 17 лет реализует трансформационные и стратегические проекты в секторе информационных и коммуникационных технологий, цифровых медиа и телекоммуникаций в Европе, США, Японии, России и СНГ.

ЧТО ТАКОЕ ЦИФРОВИЗАЦИЯ?

Цифровизация = бизнес-задача + данные + технология

Под цифровизацией мы понимаем максимально полное использование потенциала цифровых технологий во всех аспектах бизнеса – процессах, продуктах, сервисах и подходах к принятию решений. Для цифровизации никогда не будет достаточно только лишь наличия технологии как таковой. Для того, чтобы процесс цифровизации был полноценным, необходимы четко сформулированные бизнес-задачи и данные. Цифровизация невозможна без трех измерений: сформулированной бизнес-задачи, наличия данных и собственно технологий.

КАКИЕ ЗАДАЧИ РЕШАЕТ ЦИФРОВИЗАЦИЯ?

На базовом уровне цифровизация позволяет оптимизировать операционную деятельность, сократить издержки, улучшить процесс принятия решений. Существуют три основных этапа цифровизации, о которых важно знать руководителям.

Первый этап – внедрение не очень больших и не очень рискованных, независимых друг от друга инициатив или продуктов. Основная цель этого этапа – создание технологических решений без радикального пересмотра смежных бизнес-процессов.

Следующий этап - переход от разрозненных инициатив к более широкой трансформации операционной модели компании. Частью изменений здесь становятся бизнес-процессы, организационная структура, KPI (ключевые показатели эффективности) и навыки персонала. На этом этапе должна обеспечиваться полноценная интеграция с базовыми системами организации. Такие изменения уже требуют комплексной программы управления.

Заключительный этап цифровизации – это изменение способа взаимодействия с внешними поставщиками, клиентами и контрагентами: новые способы позиционирования и продвижения существующих продуктов и создания новых. На этом этапе цифровые технологии являются «частью ДНК» всей организации и направлены на создание новых экосистем и партнерств. В их центре находится цифровая платформа, в которой реализованы уникальные компетенции и ноу-хау бизнес-модели организации. Успешные примеры, прошедшие все три этапа цифровизации, в глобальном масштабе – компании General Electric, Daimler.

ГЛОБАЛЬНЫЙ КЕЙС: McDonald’s

*не является кейсом BCG

Сеть McDonald’s начала свой «цифровой» путь с целью ускорения и упрощения обслуживания клиентов в 2004 году, когда в одном из ресторанов сети во Флориде появились автоматы с сенсорными экранами, которые позволяли гостям самостоятельно сделать заказ. Экспериментируя в этом направлении несколько лет, компания выяснила, что средний чек, когда человек делает заказ самостоятельно, на 30% больше. Кроме того, 20% покупателей не берут напитки, если кассир забывает их предложить. Автомат, естественно, никогда не забывает этого сделать.

Тем не менее, масштабная установка аппаратов самообслуживания McDonald’s начали в 2016 году и продолжают о сих пор. В 2016 году аппараты самообслуживания появились в 2 600 ресторанах по всему миру, в начале 2017-го – появилось мобильное приложение McDonald"s App. По данным самой компании, установка одного аппарата обходится компании в $60 тысяч. Представители компании неоднократно отмечали, что кассиры также продолжат принимать заказы. Те сотрудники, которых заменят технологии, не будут уволены, а станут помогать команде на кухне делать заказы быстрее.

При этом, основатель и директор Bersin by Deloitte (аналитическая структура, выполняющая исследования для Deloitte) Джош Берсин убежден, что полная замена кассиров и барист автоматами в таких сетях, как Starbucks, Peet’s, or Philz Coffee, да и McDonald’s, не будет эффективной, поскольку заказывать у автомата не так увлекательно, и у клиентов всегда должен оставаться выбор.

ДЛЯ КАКИХ КОМПАНИЙ ЦИФРОВИЗАЦИЯ НЕОБХОДИМА В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ?

Цифровизация – это неизбежный процесс, который так или иначе происходит практически во всех отраслях. Но в разных секторах он идет с разной скоростью. Согласно анализу BCG, в плане внедрения цифровых технологий исторически лидируют B2C-секторы: например, медиа, в котором уже произошли фундаментальные изменения, а также розничная торговля, телекоммуникации, страхование и банковское обслуживание. Цифровизация уже существенно повлияла на эти отрасли, но окончательный результат еще предстоит определить.

Медиа, торговля, страхование и банкинг

А, например, металлургия, нефтегазовый сектор, электроэнергетика и машиностроение отстают: влияние цифровизации в этих отраслях пока направлено в основном на внутренние улучшения, его сложно оценить до конца, и кардинальные изменения здесь еще впереди.

С КАКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ БИЗНЕСА НАЧИНАЕТСЯ ЦИФРОВИЗАЦИЯ?

В первую очередь цифровизация касается всех сфер бизнеса компании, связанных с продуктивностью: это контроль над издержками, возврат инвестиций. Как правило, первая волна цифровых изменений в большинстве компаний касается управления производственными активами – например, прогнозная аналитика по техническому обслуживанию и ремонтам, а также планирование инвестиций в производственные активы. Это особенно актуально для инфраструктурных компаний с большим количеством физических производственных активов и расходов на их создание и эксплуатацию – телекоммуникационных, транспортных, электроэнергетических и т. д.

Влияние цифровизации не ограничено только этими областями. Например, внедрение прогнозной аналитики позволяет организации добиваться новых возможностей роста бизнеса, более точно понимать возможности по дополнительным и перекрестным продажам существующим клиентам, чем уже занимаются, например, многие телекоммуникационные компании, включая казахстанские.

КАЗАХСТАНСКИЙ КЕЙС: «Казпочта»

*не является кейсом BCG

Программа трансформации «Казпочты» была запущена в июне 2014 года. Перед госкомпанией стояла глобальная задача стать современным и клиентоориентированным сервисом почтовых услуг, поэтому было запланировано внедрение системы категорийного управления закупками, основные процессы управления предприятием – Enterprise Resource Planning (ERP), общий центр обслуживания (ОЦО) по бухгалтерскому и налоговому учету, единое рабочее окно оператора, новая модель управления логистическими потоками, онлайн-сервис post.kz, процессинг платежных карт, агентские услуги, e-commerce, direct mail и другое. Были и проекты, которые напрямую отражались на качестве обслуживания клиентов: модернизация почтовых отделений, электронная очередь, супермаркеты посылок и почтаматы, ситуационный центр, сервис отслеживание посылок, SMS-оповещение. Все это выглядит очень масштабным, и трансформация еще не окончена. Однако по ряду направлений уже есть ощутимый эффект.

Так, через супермаркеты посылок с начала запуска проекта в 2015 году по сегодняшний день было выдано более 1 180 000 посылок. Через почтаматы с начала запуска проекта в 2014 году – порядка 670 000 посылок. Благодаря запуску этих сервисов в I квартале 2017 в Казахстан было доставлено 1,6 млн посылок, что в два раза больше, чем в I квартале 2016 года.

Сервис post.kz – это онлайн-отделение «Казпочты». С момента запуска в 2016 году им уже воспользовалось более 1 млн клиентов. Ежедневно сайт посещают около 30 000 уникальных пользователей. Сайт позволяет найти удобную локацию почтового отделения, поменять адрес доставки посылки, рассчитать стоимость доставки, оплатить любые услуги и даже сделать денежные переводы. За время трансформации «Казпочта» запустила 12 мобильных отделений и до конца года планируется установить еще 17 мобильных отделений.

МАШИНА ЭФФЕКТИВНЕЕ ЧЕЛОВЕКА В БИЗНЕСЕ?

Роботизация, автоматизация и искусственный интеллект, как составляющие части цифровизации, уже широко применяются в различных отраслях – на производстве, в транспортной и банковской отраслях, в сфере услуг. Глобальный рынок роботизации растет очень быстро и непрерывно: по данным BCG, к 2025 году его объем может достигнуть $87 млрд, при том, что всего три года назад прогноз на 2025 год составлял в $67 млрд.

Сейчас роботы используются в основном, чтобы заменить людей при выполнении рутинных операций на производстве, в банковском секторе и других отраслях. Роботизация фактически исключает ошибки, связанные с внимательностью живых сотрудников. Искусственный интеллект может использоваться и для оптимизации процесса принятия решений, в частности, с помощью «машинного обучения».

НУЖНА ЛИ ЦИФРОВИЗАЦИЯ ДЛЯ МСБ?

Для предприятий малого и среднего бизнеса цифровизация означает более быстрое и легкое масштабирование и рост. К примеру, развитие электронной коммерции открывает новые каналы продаж для МСБ, а также потенциально уменьшает объем «серой» экономики. По данным совместного исследования BCG и «Самрук-Қазына», на начало 2017 года доля электронной коммерции в рознице в Казахстане составляла менее 1%, для сравнения: в России - 3%, в Китае - 8,3%. Мы ожидаем, что если казахстанский рынок электронной коммерции в розничной торговле будет расти теми же темпами, что и российский, то к 2020 году его объем достигнет $750-800 млн.

В Казахстане предпринимаются системные усилия для внедрения цифровизации в малом и среднем бизнесе. Например, в начале этого года в Астане был представлен проект реализации Открытой цифровой платформы для малого и среднего бизнеса, разработанный НПП «Атамекен» при инфраструктурной поддержке АО «Казахтелеком». Предполагается, что она будет работать по принципу китайской Alibaba и американской Amazon и увеличит товарооборот в стране на 30%.

ГЛОБАЛЬНЫЙ КЕЙС: Pony Express

*не является кейсом BCG

Pony Express в самом начале пути в 1992 году занималась исключительно доставкой документов и грузов «от двери до двери». В 2014 году компания изменила стратегию, решив стать универсальным логистическим оператором на территории СНГ. Реализация стратегии происходила в 2015-2016 годах и обошлась бизнесу в 1 млрд рублей (около $15 млн, эта сумма включает не только затраты на IT, но и строительство и оборудование складов, замена автопарка и т.д).

Пойти в этом направлении компания решила, изучив потребности клиентов на логистическом рынке. «Бизнес понимает, что схема, в которой одна компания занимается доставкой на склад, другая – отвечает за хранение, третья – сортирует и упаковывает, четвертая – доставляет клиенту и т.д., себя изжила. Качество при такой организации процесса резко падает, а затраты растут», - разъясняет мотивы глава компании Георгий Аликошвили.

В результате, за 2 года Pony Express стали активнее в сфере электронной коммерции, создали конструктор для интернет-магазинов (который позволяет не только перевозить и доставлять, но и хранить, отслеживать товар на складе и т.д.), обновили платформу для трансграничной доставки. Все это потребовало разработки и внедрения целого ряда IT- решений: системы управления событиями, системы курьерской транспортной логистики, системы магистральной транспортной логистики, системы биллинга, CRM (Customer Relationship Management - система управления взаимоотношениями с клиентами).

СКОЛЬКО СТОИТ ЦИФРОВИЗАЦИЯ

Бюджет цифровизации может быть очень разным в различных компаниях и отраслях. Последние тенденции таковы, что крупные организации постоянно увеличивают свои вложения в IT и цифровизацию, так как она может давать им серьезное конкурентное преимущество. В то же время, если говорить о МСБ, то развитие цифровых технологий во многом облегчает им задачу автоматизации собственной деятельности и ее стоимость: например, появление облачных решений для МСБ (Salesforce.com и тому подобное) дает им возможность использовать готовые современные решения для автоматизации ключевых процессов с минимальными капиталовложениями.

ПОКУПАТЬ ИЛИ СОЗДАВАТЬ?

В краткосрочной перспективе приобретение готовой технологии и использование опыта более развитых в цифровом отношении стран может быть эффективным решением для ускорения трансформации организации. Но в средней и долгосрочной перспективе необходимо иметь свои собственные решения, чтобы контролировать стратегические отрасли и технологии.

ЦИФРОВИЗАЦИЯ В УПРАВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВОМ

В Казахстане, как известно, разрабатывается проект государственной программы «Цифровой Казахстан», которая предусматривает формирование проактивного «цифрового» государства. Одна из основных задач этой программы – цифровая трансформация госорганов. Ожидается, что это повысит конкурентоспособность экономики и качество жизни людей, например, с помощью предоставления гражданам и компаниям электронных услуг, автоматизации процессов в госучреждениях, внедрения системы «единого окна», полного внедрения электронного документооборота, увеличения прозрачности работы государственных органов и учреждений.

НАСКОЛЬКО ЦИФРОВИЗИРОВАН КАЗАХСТАН?

В Казахстане на данный момент есть хорошая базовая инфраструктура доступа для дальнейшего развития цифровизации экономики. Также довольно высок уровень вовлеченности населения: 54% являются пользователями Интернета. По данным рейтинга BCG e-intensity index (отслеживает развитие цифровой составляющей глобальной экономики в 85 странах мира), среднегодовой темп роста для Казахстана составляет 23%. Это позитивный показатель. Однако Казахстан все же отстает от среднего показателя по странам БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай и Южная Африка), где темп роста составляет 27%.

Поэтому основная задача в ближайшие годы – усиление темпов роста цифровизации. При этом, цифровизация должна стать частью стратегической повестки не только госорганов, но также нацкомпаний и частного бизнеса. Для этого есть основные условия. Во-первых, относительно благоприятная макроэкономическая ситуация. Во-вторых, внимание к этому вопросу со стороны государства: например, такие инициативы, как реализация государственной программы «Цифровой Казахстан», создание Международного финансового центра «Астана», создание хаба для стартапов и развития передовых технологий – международного технопарка IT-стартапов AstanaHub.

«Корпорация» - это совместный проект Vласти и «Самрук-Қазына», в котором ведущие эксперты рассказывают аудитории о современных методах управления бизнесом. Идея проекта – показать казахстанским бизнесменам на локальных и международных кейсах, как новые подходы меняют производство, логистику, маркетинг и планирование в компаниях разного масштаба.

Что такое цифровизация? Это когда ваш банк переехал в ваш телефон, а отделение банка за углом – закрылось. Как вы полагаете, поддерживали ли сотрудники отделения процесс перехода в цифру? Собеседник Executive.ru – Андрей Кленин –знает о цифровых технологиях не понаслышке. Он работал гендиректором Wikimart , операционным директором «Юлмарта» и гендиректором «МТС-Ритейл» («Русская телефонная компания»). Обсуждаем с Андреем тему цифровой трансформации.

Executive.ru: В медиаотрасли цифровая революция уже свершилась. На наших глазах революционные события происходит в банковском секторе. Кто следующий? Какие отрасли будут «втянуты в цифру»?

Андрей Кленин: Все. Просто темп изменений будет разным. В b2c драйверами цифровизации станут пользователи: работая с гаджетами, вебсайтами и мобильными приложениями, они рано или поздно станут ожидать, что удобный цифровой интерфейс взаимодействия с клиентами как у Яндекса или Facebook будет выстроен абсолютно у всех компаний и организаций.

В b2b цифровизация станет средством снижения себестоимости и ответом на вызовы конкуренции – компании будут с помощью цифровых инструментов пытаться выстроить какие-либо преимущества, которых нет у конкурентов, и повысить эффективность бизнеса.

Executive.ru: Что начинает происходит с персоналом в компании, когда она «ввязывается» в цифровизацию?

А.К.: В период серьезных организационных изменений в компаниях наиболее отчетливо проявляется разница в поколениях. Самое старшее из ныне работающих – поколение X. Как правило, это прагматичные люди, которые за свою жизнь видели много разных изменений и инноваций. Цифровые технологии представляются им новомодным трендом, который еще пока не доказал свою эффективность. С одной стороны, они смотрят на цифровизацию как на источник угроз для сложившегося порядка, а значит, угроз для их собственной безопасности и благополучия. С другой стороны, представители этого поколения представлены в составе высшего менеджмента и в составе собственников, поэтому они готовы увидеть в цифровых технологиях источник развития, если им будет доказана полезность их применения.

Поколение Y – люди, при которых появились современные цифровые технологии, поэтому «игреки» достаточно благосклонно относятся к новым решениям, готовы их тестировать и рады внедрениям перспективных идей. Цифровая трансформация для них – возможность продвинуться по карьерной лестнице, вырасти, научиться чему-то новому, повысить социальный статус. Поэтому они, как правило, активные сторонники внедрения цифровых технологий.

Представители поколения Z родились с гаджетом в руке. Зачастую их никто не учил как смотреть мультфильмы на планшете, они научились этому сами. Сейчас представители этого поколения начинают приходить в компании. Для них цифровые технологии – это норма, они воспринимают отклик системы в миллисекундах как должное и ужасно расстраиваются, если вебсайт или приложение работают медленнее. Они как правило НЕ являются драйверами изменений, потому что воспринимают цифровую среду как само собой разумеющееся, и даже могут не прийти работать в компанию, в которой эти технологии не представлены. Их не привлекают компании с застарелой организационной и корпоративной культурой, не имеющие планов технологического развития. В будущем, в условиях тотальной цифровизации, потенциал поколения Z полностью раскроется.

Executive.ru: Как цифровизация воздействует на субъектов корпоративной иерархии? Давайте начнем с фигуры CIO. Цифровизация повышает его ставки?

А.К.: Мои наблюдения показывают, что CIO нельзя однозначно назвать агентом перемен.Часто CIO заинтересован в сохранении существующего положения: его устраивает «зоопарк программ» и раздутые штаты IT-подразделения по обслуживанию «зоопарка» – сложность его работы, а значит и его вознаграждение напрямую от этого зависят. Перенос корпоративной инфраструктуры в «облако» и переход на «бесшовные» решения приводит к сокращению численности IT-отдела, а вместе с этим – к понижению значимости CIO в корпоративной пирамиде. Поэтому CIO может занять консервативную позицию: у меня все работает, «облака» и прочие нововведения – это риски. Давайте ничего менять не будем.

При этом цифровизация дает CIO шанс двигаться в направлении CDO – Chief Digital officer – он может стать правой рукой генерального директора и агентом изменений в компании, но для этого CIO должен захотеть развивать свою карьеру в этом направлении.

Executive.ru: Какие CIO вам попадались в консалтинговой практике чаще?

А.К.: Пока, к сожалению, больше консерваторов. Но думаю, что ситуация будет меняться. По мере появления новых позитивных кейсов бизнесу станет очевидно, что внедрение цифровых технологий – правильный путь развития. Все больше специалистов начнет задумываться над тем, как повысить уровень профессионального образования в области цифровизации.

Executive.ru: Как относятся к цифровизации руководители других функциональных подразделений?

А.К.: В компаниях есть три подразделения, которые глубже других погружены в информационные технологии – IT, маркетинг и финансы. Cоответственно CIO, CMO, CFO более продвинуты с точки зрения цифровых технологий, чем их коллеги, но далеко не всегда они являются лидерами изменений. Миграция в цифру сильно меняет компанию изнутри, трансформирует ее структуру и организационную культуру, изменяет устоявшееся распределение ролей, властных полномочий и так далее. Поэтому цифровые технологии могут представлять для CFO или CMO как угрозу, о чем мы уже говорили, так и новые возможности. Отношение человека к цифре зависит, в том числе, и от его способности адаптироваться.

При этом я видел, что часто агентом перемен становится директор по маркетингу. Если он продвинут в цифровых технологиях, если он правильно выстроил каналы коммуникации с клиентами, и ему становится мало сделанного, он начинает активно влиять и на продажи, и на производство, и на IT. Он является заказчиком во многих проектах развития компании, в том числе в области цифровых технологи. Если это активный и продвинутый менеджер– он всегда является драйвером изменений.

Executive.ru: А коммерческий директор?

А.К.: В меньшей степени. Специфика коммерческого директора – если он видит выгоду – он за ней пойдет. Если он увидит, что проект даст дополнительную копейку в пересчете на клиента – безусловно он будет «за».

Executive.ru: Финансовый директор?

А.К.: Финансовые директора склонны видеть обратную сторону медали, например, риски неудачного внедрения и риски остановки бизнеса. Плюс к этому они всегда оценивают инвестиционную сторону. Скепсис финансовых директоров хорошо преодолевается перспективой внедрения облачных сервисов. Как правило такое внедрение не требует больших капиталовложений, вы просто подключаетесь к сервису, затем приобретаете ресурсы по мере того, как они вам становятся нужны.

Executive.ru: Сейчас в интереснейшие перемены происходят в секторе HR. Как реагируют на них HR-директора? Что показывают ваши наблюдения?

А.К.: На мой взгляд, перемены в секторе HR происходят по двум причинам. С одной стороны, есть внешний фактор – изменение ожиданий потенциальных сотрудников. Люди решают, хотят ли они вообще быть сотрудниками, хотят ли работать в одной компании или удаленно в нескольких компаниях. Сейчас многие делают выбор в пользу второго решения, потому что у это более безопасно, чем зависеть от одного работодателя. Россия – не Япония, и пожизненный найм никто никому не обещал.

В этом смысле можно дифференцировать свои умения, компетенции, можно разложить свои риски, работая на несколько работодателей в условиях частичной занятости, в том числе удерживать баланс между семьей и работой. Все эти ожидания оказывают влияние на те запросы, которые потенциальные сотрудники предъявляют будущим работодателям и, в конечном счете,– на интерфейс взаимодействия сотрудника и компании.

С другой стороны, компании под воздействием цифровых технологий меняют подходы к организации бизнеса, думают о снижении расходов. Очень часто информационная система компании обеспечивает работу в любой точке мира 24 часа в сутки. При таком подходе нет необходимости сажать сотрудника в офис, организовывать для него рабочее место, напротив, крайне желательно, чтобы он это место не занимал, а работал в каких-то других условиях, например, из дома или там, где ему удобно.

Если мы выключаем сотрудника из операционных процессов, если мы все чаще используем алгоритмы, роботизацию и искусственный интеллект, то сотрудники нужны для того, чтобы отрабатывать исключения или чтобы развивать систему, в непосредственном же взаимодействии с клиентом их участие их не требуется. Это очень важно, потому что клиенты тоже хотят иметь возможность 24 часа в сутки получать обслуживание у компании, но организовать 3-4 смены в скользящем графике – это очень дорогой и устаревший подход. Поэтому лучше, чтобы информационная система, сайт или мобильное приложение обслуживали клиента, а человек занимался бы только результатами этой обработки. Поэтому сотрудники на самом деле могут работать удаленно откуда угодно и в свободном графике.

Executive.ru: Что это означает для HR-службы компании?

А.К.: В конечном итоге такой подход к организации бизнеса приводит к тому, что компании либо сами становятся платформами, либо интегрируют свой бизнес в существующую платформу или даже в несколько платформ. В итоге роль HR-директора в компании меняется. У него уже нет формального отношения работодатель-сотрудник, регулируемого Трудовым кодексом, очень многие функции либо исчезают, либо перекладываются на функционал платформы.

Задачей HR-директора становится организация взаимодействия с платформой разных категорий людей. Это могут быть сотрудники, фрилансеры, частично занятые работники, франчайзи, партнеры, поставщики и клиенты компании. Есть также другие категории лиц, которые интересны для бизнеса, например, читатели тематических обзоров от компании или посетители ее конференций. HR в этих условиях становится менеджером сообщества платформы, который поддерживает правильный настрой, правильную тональность взаимоотношений и взаимодействия людей в рамках платформы.

Executive.ru: Иными словами, время отставного офицера из отдела кадров истекло?

А.К.: Оформление бланков и верстка отчетов как составляющие профессии кадровика будут отмирать, потому что в процессе цифровизации от нас уходит бумажный учет. Впрочем, и не бумажный тоже – заполнение первичных данных кадрового учета в условиях платформы становится ненужным.

Executive.ru: Давайте поднимемся еще на один уровень иерархии. Вы сказали, что инвесторы зачастую являются агентами перемен – вы имели в виду институциональных инвесторов?

А.К.: Не только. В российском бизнесе гораздо чаще складывается другая ситуация: акционер оказывает непосредственное влияние на менеджмент. Он занимает должность либо генерального директора, либо председателя совета директоров. Очень часто акционеры буквально требуют от менеджмента реакции на те или иные вызовы. Они хотят видеть цифровую стратегию, в которой написано, что с компанией будет происходить в течение ближайших пяти лет, как она будет готова реагировать на изменения в мире.

Executive.ru: При этом акционер средней или крупной российской компании в очень редких случаях принадлежит к поколению Y. Скорее всего, он старше менеджеров. То есть акционер, требующий от менеджмента цифровую стратегию, является «белой вороной» среди представителей своего поколения?

А.К.: Вы правы, акционеры – нетипичные представители своего поколения. Это люди с нестандартным мышлением, с широким кругозором, которые многого добились в жизни именно потому, что они всегда держали глаза и уши открытыми. Они первыми чувствуют изменения. Они понимают, куда идет бизнес, сравнивают свои компании с аналогичными компаниями на Западе. В цифровых технологиях они видят возможности, а в бездействии – риски потерь. Они совершенно точно не хотят терять доходы и лишаться бизнеса. Поэтому в отношении к новым технологиям они – да, «белые вороны» среди своего поколения.

Executive.ru: Как масштаб компании влияет на переход в цифру?

А.К.: У маленькой компании пока гораздо меньше стимулов для того, чтобы начинать процесс трансформации, потому что проникновение цифровых технологий в малом бизнесе достаточно низкое. Если все конкуренты работают традиционно, у компании нет необходимости срочно переходить в цифровой формат. Хотя, уже сейчас есть примеры, когда цифровые решения обеспечивают конкурентное преимущество. Пиццерия, которая научилась работать с клиентами в цифровых каналах – через мобильные приложения, вебсайт и соцсети, имеет безусловное преимущество перед конкурентами.

У больших компаний, с одной стороны, гораздо больше стимулов, чтобы начать цифровую трансформацию. Они видят, что конкуренты один за другим принимают масштабные программы по внедрению цифровых технологий. На них идет большее давление со стороны акционеров: давайте, внедряйте!

С другой стороны – внедрение крупных проектов очень сложное дело, а риск неудачи при неправильном подходе очень велик. Поэтому практически все крупные компании для решения задач цифровой трансформации привлекают внешних консультантов, и не одну компанию, а несколько, для разных проектов.

Executive.ru: С какими чувствами менеджмент компании встречает консультантов?

А.К.: Со смешанными. Менеджмент сопротивляется, потому что перемены – это огромные риски, в случае любой неудачи вина будет возложена не на консультантов, а на менеджмент, поэтому сопротивление со стороны менеджмента традиционнодостаточно сильное.

Причина сопротивления сотрудников несколько иная: внедрение цифровых технологий может приводить к повышению производительности труда, что при грамотном управлении автоматически ведет к оптимизации персонала. В результате упрощения процессов, отмены отдельных видов операций без работы остаются целые отделы. Как, например, в примере с CIO, который мы уже обсуждали. При переходе на облачные решения потребностьв услугах IT-специалистов сокращается. При этом у CIO, повторю, есть иная перспектива – перейти в роль Chief Digital Officer.

Executive.ru: В чем принципиальная разница между CIO и CDO?

А.К.: Chief Digital Officer не отвечает за функции IT, он отвечает за компанию, работающую в цифровом пространстве. Цифровые технологии проникнут не только в маркетинг и финансы, но во все области деятельности компании, включая производство, склад, кадры и так далее.

Данное эссе является сокращенной и адаптированной версией их отчета «Цифровая трансформация: дорожная карта для организаций с миллиардными оборотами», который был назван одной из пяти лучших интеллектуальных идей десятилетия по версии Whitespace/Source.com . Оригинал на английском языке доступен по адресу:

Глубокое исследование, проведенное среди руководителей широкого спектра компаний, показывает, как менеджмент может использовать технологии для качественного изменения своего бизнеса.

Цифровая трансформация - использование современных технологий для кардинального повышения производительности и ценности предприятий - на сегодня является горячей темой для компаний по всему миру. Руководители в различных индустриях используют достижения цифровой эпохи, такие как аналитика, мобильность, социальные медиа, умные устройства, в том числе для совершенствования возможностей традиционных технологий, таких как ERP, а также для изменения взаимоотношений с клиентами, внутренних процессов и конкурентных предложений. В последнее десятилетие цифровые технологии коренным образом изменили медиа-индустрию, и теперь руководители предприятий из других отраслей должны провести изменения.

Где найти возможности для цифровой трансформации? Мы провели интервью со 157 руководителями в 50 компаниях, чтобы дать ответ на этот вопрос. Это крупные компании, с годовым оборотом $1 млрд и более, представляющие 15 стран. Чтобы обеспечить функциональную сбалансированность, примерно половину респондентов мы отобрали из числа лидеров бизнеса, таких как генеральные директора, коммерческие директора, руководители маркетинга, управляющие по производству, в то время как другую половину представляли руководители ИТ-направлений.

Компании, в которых мы проводили интервью, движутся по пути цифровых преобразований с разной скоростью и достигли разных результатов. Некоторые уже трансформируют многие части своих предприятий, но другие все еще находятся на начальном уровне. Ряд предприятий сталкиваются с организационными трудностями, которые мешают им успешно вести преобразования.

Очевидной для нас была одна вещь. Лучшие компании - так называемая «цифроэлита» (Digirati) - сочетают активность в сфере цифровых технологий и сильное руководство, совершая переход от просто использования ИТ к трансформации бизнеса. Это то, что мы называем «цифровая зрелость». Компании по этому признаку существенно различаются, и те, которые являются более зрелыми с точки зрения цифровых технологий, превосходят своих конкурентов в бизнесе.

Возглавляя процессе цифровой трансформации, руководители должны обладать видением того, как преобразовать свою компанию в рамках цифровой вселенной. Итак, где же вы можете узнать об этом? И какие действия дают хорошие возможности для вашего бизнеса?

Анализируя проведенные интервью, мы зафиксировали четкие закономерности. Руководители сосредоточены на трех ключевых направлениях деятельности своих предприятий: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. И каждый из этих «трех китов» в свою очередь имеет три элемента, влияющих на изменения. В сумме это девять элементов - их можно сравнить с кирпичиками для строительства здания корпоративной цифровой трансформации.

В настоящее время ни одна компания из нашей выборки не обладает полным набором из девяти элементов. Как правило, руководители выборочно подходят к данным блокам, чтобы двигаться вперед так, как они считают правильным для конкретной организации. В этой статье мы выделяем ряд способов, с помощью которых изученные нами компании прошли путь изменений, используя девять элементов.

Трансформируя клиентский опыт
Тремя ключевыми кирпичиками, которыми обладают компании, трансформирующие клиентское обслуживание, являются понимание клиента, рост выручки и точки контакта с клиентом.

Понимание клиентов

Компании начинают пожинать плоды инвестиций в ИТ, направленные на более точное представление о клиентах в тех или иных регионах и рыночных сегментах. Некоторые компании обращаются к социальным сетям, чтобы понять то, что позволяет клиенту чувствовать себя довольным, а что, наоборот, влияет на неудовлетворенность.

Кроме того, компании учатся более эффективно продвигать свои бренды через социальные медиа. Организации также выстраивают различные интернет-сообщества, чтобы консультировать своих клиентов и формировать у них лояльность. Например, это могут быть сообщества в области медицины, недвижимости, финансовых услуг и т.д. Другие компании создают продукты, которые позволяют повысить ценность ее бренда в существующих интернет-сообществах.

Многие предприятия используют потенциал аналитических систем, чтобы иметь более подробные представления о клиентах. Например, некоторые страховые компании совершенствуют свои продуктовые портфели и структуру затрат благодаря аналитическим выкладкам по андеррайтингу и ценообразованию. Другие компании с помощью аналитики проводят экспериментальное изучение поведенческих моделей клиентов. Так, компания, владеющая ресторанами, исследует ценообразование и продвижение через франчайзинговую сеть. Эксперимент позволяет динамически регулировать цены на продукцию в зависимости от спроса, погодных условий, уровня запасов и близости времени закрытия заведений.

Рост выручки

Компании используют технологии, чтобы повысить продажи в рамках «живого» процесса продаж. Так, финансовые компании вместо бумажных презентаций переходят на планшетные презентации, занимаясь продажей пакетов услуг. Страховые компании берут на вооружение мобильные инструменты, чтобы помочь менеджерам по продажам и клиентам заниматься аналитическим планированием. Агенты по продажам медицинского оборудования отмечают рост реализации благодаря личному контакту менеджера с клиентом в рамках взаимодействия по цифровым каналам. Приходя к медицинскому специалисту, менеджер по продажам оставляет у него iPad с видеопрезентацией и другой информацией о продукте. Цель состоит в том, чтобы привлечь внимание доктора - не доставляя врачу неудобств и не прерывая его напряженный график, менеджер может рассчитывать на 10-минутную беседу, когда приходит время вернуть ему планшет.

Обладая хорошим пониманием рынка, бизнес может трансформировать опыт продажи товаров. Компании аккумулируют информацию о покупках клиента, чтобы обеспечить более точные продажи и персонализированное обслуживание или даже предложить ему индивидуальный набор продуктов. Компания в области гостеприимства, используя геолокационные возможности, высылает на мобильные устройства находящихся неподалеку клиентов скидочные купоны. Таким образом, компания может в режиме реального времени отслеживать реакцию на свои предложения. Компания в области ипотечной недвижимости налаживает CRM-стратегию, чтобы клиенты на местах получали актуальные ссылки на объекты недвижимости. Эта система предполагает предложения в режиме онлайн через Интернет.

Ряд организаций используют концептуальные магазины как флагманы для продажи продуктов посредством цифровых инноваций. Например, ипотечная компания предлагает клиентам интегрированное решение, сочетающее предложения недвижимости и банковские услуги с внешними сервисами - а весь процесс наглядно представлен в концептуальном гипермаркете.

Некоторые компании стараются облегчить клиенту обращение к своим сервисам, предлагая цифровые решения (плагины). Так, одна розничная сеть через Интернет автоматически загружает список последних покупок клиента в его личный электронный кабинет. Это упрощает процесс покупки: обратиться к прежним наименованиям товаров человек может автоматически и сэкономит время на поиск новых наименований. Далее он может заказать доставку товаров на дом или определить время самовывоза.

Качество обслуживания клиентов может быть значительно повышено благодаря инициативам по использованию цифровых технологий. Например, один банк зарегистрировал специальный аккаунт в Twitter для приема жалоб клиента. Это позволяет быстро решать многие вопросы, и людям не надо тратить время на поход в офис банка. Эта инициатива также позволяет подключать экспертное сообщество, куда входят несколько сотрудников и ряд пользователей.

Компании, использующие мультиканальное обслуживание клиентов, испытывают затруднения при обеспечении комплексного опыта. Мультиканальные услуги требуют планирования и претворения в жизнь посредством пользовательского опыта и внутренних операционных процессов. Многие ритейлеры сейчас предлагают совершить покупки не выходя из дома с возможностью получения продуктов через службу доставки или последующим самовывозом. Это удобно. Но при этом один управляющий магазином говорит о недовольстве клиентов, когда они не могут получить от ритейлера историю своих заказов.

Несколько из наших компаний-респондентов предлагают самообслуживание с помощью цифровых инструментов. Такие инструменты позволяют клиенту сэкономить время, при этом он экономит деньги компании. Многие предприятия на сегодня предлагают клиентские приложения для лучшей связи с клиентом. Так, одна компания сферы гостеприимства разработала мобильное приложение, которое связано с профилем клиента. Таким образом, обеспечена интеграция с SMS-сервисом, другими приложениями и аккаунтами клиента в социальных сетях. Медиа-компания предлагает своим клиентам приложение с геолокацией и так называемой «дополненной реальностью», чтобы помочь клиентам с поиском интересных мест для посещения и обеспечить им специальные предложения с помощью контрамарок и скидочных купонов.

Преобразуя операционные процессы

Хотя трансформация клиентского опыта является самым очевидным и, возможно, самым захватывающим процессом преобразования компании, значительные преимущества компания получает и при изменении внутренних процессов посредством цифровизации, стимулирования сотрудников и управления производительностью.

Процесс цифровизации

Автоматизация может позволить компании переориентировать свой коллектив на решение стратегических задач. Так, одно промышленное предприятие начало централизацию функций управления персоналом, что позволяет экономить за счет самообслуживания. И HR-менеджеры получают больше свободного времени на «совершенствование управленческих навыков, а не подсчет выходных дней». Компания, занимающаяся специализированными материалами, автоматизировала многие процессы R&D. Автоматизация позволила научным сотрудникам сконцентрироваться на исследованиях и творчестве, а не тратить время на повторяющиеся процессы. Это также позволило формировать потоки данных, которые могут быть полезны при интеллектуальном анализе.

Один из производителей краски построил полностью автоматизированные заводы, что значительно уменьшает потребность в рабочей силе, улучшает качество продукции, повышает безопасность и сокращает влияние на окружающую среду и здоровье. Компания, занимающаяся пошивом одежды, мигрировала на цифровые процессы для взаимодействия с партнерами по производству. Переход на цифровые технологии позволяет отправлять и получать наиболее трудные физические прототипы, сокращая цикл разработки продукции на 30%.

На индивидуальном уровне работа по сути виртуализируется - трудовой процесс уже не связан с физическим рабочим местом. Одна компания из сферы финансовых услуг реконструировала свой главный офис таким образом, чтобы ни у кого не было выделенного рабочего места, даже у генерального директора. Один или два дня в неделю сотрудники могут работать из дома, а в то время, когда они находятся в офисе, они занимают любые свободные места. При корпоративные инструменты для совместной работы и сетевые инструменты позволяют работникам общаться с коллегами, где бы они ни находились. Это готовит почву для дальнейших изменений в рамках глобализации.

Ряд инструментов, позволяющих вести работу удаленно, были реализованы по экономическим соображениям, но стали и мощными средствами обмена информацией. Менеджеры по продажам и сотрудники фронт-офисов, например, начинают активно использовать средства для совместной работы, благодаря которым они могут оперативно устанавливать связь с экспертами и получать ответы на вопросы в режиме реального времени. Они также получают доступ к единому, глобальному пункту взаимодействия компании со своими клиентами.

Управление производительностью

Транзакционные системы дают руководителям возможность более глубоко понимать продукцию, региональные особенности и потребности клиентов, что позволяет принимать обоснованные решения - на реальных данных, а не предположениях. Это касается как внутренних процессов, так и клиентских. Также растет степень детализации, что позволяет менеджерам сравнивать текущие статусы и перераспределять производственные мощности так, как это было недоступно ранее.

Помимо лучшей информированности, благодаря цифровым преобразованиям компания обеспечивает изменение процесса принятия стратегических решений. Так, топ-менеджмент производителя медицинского оборудования, используя инструменты для совместной работы, расширили число участников стратегического планирования с 12 до более 300. Это позволило внести существенный вклад в процесс принятия решений.

Преобразуя бизнес-модели

Компании преобразуют не только функциональную работу, но и переосмысляют то, как взаимодействуют функциональные блоки и какую эволюцию претерпевают границы фирмы и виды ее деятельности.

Три строительных элемента этой трансформации - это цифровые изменения в бизнесе, создание новых цифровых бизнесов и цифровая глобализация.

Руководитель одной медиа-компании признался: «Мы поняли, что если не изменим способ ведения бизнеса, то погибнем. Я говорю не о том, чтобы менять наши технологии, а о том, чтобы изменить то, как мы работаем». Компания находит пути для усовершенствования естественных процессов благодаря инициативам по цифровизации, а также использует новые технологии для обмена контентом между функциональными подразделениями.

Компания по производству бакалеи осталась верна своему традиционному бизнесу, но подключила цифровые технологии, чтобы создать новые точки роста. Как сообщил один из руководителей этой организации, за два года использования, новая платформа электронной коммерции принесла 20% новых клиентов, а старые клиенты благодаря ей увеличили потребление в среднем на 13%.

Другие компании создают цифровые или сервисные надстройки вокруг традиционных продуктов. Например, национальный почтовый оператор создает бесплатный сервис электронной почты: к физическому почтовому адресу человека привязывается e-mail. Компания, специализирующаяся на кредитах для бизнеса, разрабатывает цифровую модель предоставления своих продуктов, которая более удобна по сравнению с традиционной неавтоматизированной моделью.

Новые цифровые компании

Также предприятия внедряют цифровые продукты, которые дополняют традиционные системы. Например, производитель спортивной одежды начал продавать GPS-модули и другие цифровые устройства, которые помогают покупателю узнать различную информацию о своих спортивных тренировках. Другие компании благодаря цифровым устройствам меняют границы своих бизнес-моделей. Так, ипотечная компании движется от звена в цепочке поставок к глобальному предоставлению инвестиционных продуктов. Администрация известного аэропорта стремится владеть полной информацией о полетах путешественников, чтобы предоставлять комплексные мультиканальные услуги, включая информацию о движении самолета, акциях магазинов беспошлинной торговли duty-free и другие привлекательные предложения.

Цифровая глобализация

Все чаще компании становятся не просто мультинациональными, а по-настоящему глобальными. Цифровые технологии в сочетании с интегрированной информацией позволяют компаниям получить глобальный синергетический эффект, при этом сохранив способность чутко реагировать на локальные изменения. Эти компании извлекают выгоду из центров коллективного обслуживания при предоставлении финансовых услуг, при управлении персоналом и даже из основных компетенций - например, промышленного производства и дизайна. Центры коллективного обслуживания позволяют повысить эффективность и снижают риски. Они также способствуют достижению гибкости на глобальном уровне. Так, один промышленный производитель может всего за несколько дней сменить направление производства, отреагировав на перебои или избыточный спрос.

Вывод

Цифровая трансформация требует сильного руководства - только оно может быть драйвером серьезных изменений. Также требуется четкое понимание того, какие части компании вы хотите преобразовать. Компании во всем мире идут на эксперименты - и получают преимущества от цифровой трансформации. Идет ли компания по пути индивидуальной или совместной работы, по пути выполнения внутренних или внешних бизнес-процессов, или по пути понимания и обслуживания клиентов, цифровые технологии предоставляют ей весь спектр возможностей.

Важное замечание: ни одна из компаний из участвовавших в исследовании не обращается при трансформации ко всем девяти перечисленным областям. Но фирмы с наиболее развитым управлением постоянно находят новые пути, которые помогают им уверенно работать в цифровую эпоху.

Основой современного и эффективного бизнеса становится диджитализация. Под этим понятием скрывается максимально полное внедрение цифровых технических инноваций во всех сферах бизнеса, включая процессы, продукты, сервисы и подход к принятию решения. Чтобы цифровизация бизнеса была полноценной, недостаточно наличия технологии как таковой – следует также четко формулировать бизнес-задачи и данные.

За счет диджитализации на начальных уровнях можно оптимально модифицировать операционную деятельность, снизить расходы компании и ускорить процесс принятия решений. Внедрение цифровых технологий в бизнес происходит в 3 этапа:

1. Внедряются небольшие и низкорискованные инициативы или продукты , независимые друг от друга. На этом уровне создается технологическое решение без кардинального пересмотра пограничных бизнес-процессов.
2. Производится полная модификация операционной модели компании . Изменения затрагивают бизнес-процессы, организационные структуры, основные показатели эффективности и умения персонала. На этом этапе необходима комплексная программа управления.
3. На заключительном уровне меняется способ взаимодействия с поставщиками, клиентами и контрагентами . Внедряются новые методики позиционирования и продвижения предлагаемых продуктов и внедрение новых. На этом уровне инновационные технологии являются неотъемлемой частью нормального функционирования всей организации и используются для создания новых экосистем и партнерских отношений. Центровым объектом становится цифровая платформа, через которую реализуются уникальные компетенции и новшества в бизнес-модели предприятия.

– это неизбежный процесс, который со временем затронет все отрасли, но в каждой из них внедрение цифровых технологий будет происходить с разной скоростью. Лидерами по внедрению инноваций стали компании из сектора «бизнес для потребителей» (медиа, розничная торговля, телекоммуникации, страхование, банковская сфера). Цифровизация затронула, хоть и в меньшей степени, металлургические, машиностроительные, энергетические и нефтегазовые компании, хотя новшества в этой сфере направлены в основном на внутренние улучшения и организационные моменты.

В ближайшее время цифровизация мелкого и среднего бизнеса будет способствовать быстрому и легкому масштабированию и росту компаний.

Технологии для цифровизации бизнеса

Элементами цифровизации, которые уже полномасштабно применяются в различных сферах, является роботизация, автоматизация и искусственный интеллект. Инновационные технологии заменили человеческий ресурс на этапах производства, где выполняются рутинные операции, роботизация охватила банковскую, производственную и прочие сферы, благодаря чему исключаются ошибки, связанные с человеческим фактором. С помощью искусственного интеллекта стала возможной оптимальная модернизация процессов принятия решений, в особенности за счет «машинного обучения».

Одним их наиболее популярных инструментов диджитализации являются CRM-системы с использованием технологий BPM.

CRM- и BPM-системы – популярные инструменты цифровизации

Предполагает использование инновационного программного обеспечения, которое может упорядочить деятельность компании, автоматизировать повторяющиеся операции и повысить эффективность работы, как структурных подразделений, так и индивидуально каждого сотрудника. В последнее время наиболее популярным инструментом для выполнения этих задач стало совмещение на практике систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и технологий, созданных для автоматизации бизнес-процессов (BPM). Одним из самых функциональных и эффективных CRM+BPM решений считается система bpm"online от компании Террасофт (детальней на сайте https://www.terrasoft.ru/digital-transformation).

С помощью CRM- и BPM-систем позволяет настроить эталонное взаимодействие с клиентами, а также ускорить работу всех подразделений компании. Как показывает практика, объединение CRM-инструментов и средств организации процессоориентированного подхода (ВРМ) позволяет существенно повысить коммерческие результаты и степень лояльности клиентов.