Что такое контроллинг на предприятии. Контроллинг. Сущность, функции и задачи контроллинга. Введение в контроллинг

В последние годы контроллинг занимает особое место среди концеп­ций управления затратами на предприятиях промышленно развитых стран Запада. Подтверждением этого может служить все возрастаю­щее число публикаций, посвященных исследованию проблем кон­троллинга и придающих ему чрезвычайно важное значение в системе управления современным предприятием. Однако следует отметить, что до настоящего времени не существует однозначной, общепризнан­ной трактовки понятия контроллинг.

В ряде исследований контроллинг рассматривается в качестве систе­мы управления хозяйственной деятельностью и прибылью, в рамках которой выделяют две основные функции: контроль и . Это нашло отражение в работе немецкого исследователя Д. Хана.

В ряде работ получила распространение концепция контроллинга, в которой главной его функцией является координация системы ме­неджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целе­вое . Вместе с тем к настоящему времени в промышленно развитых странах Запада достаточно четко оформились три основ­ные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением:

Контроллинг с ориентацией на систему бухгалтерского учета;

Контроллинг с ориентацией на информацию;

Контроллинг с ориентацией на координацию деятельности пред­приятия.

Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета связана с реализацией информационных целей посредством ис­пользования данных бухгалтерского учета на предприятии. Основное внимание уделяется стоимостным показателям. Речь идет преимуще­ственно об обеспечении получения прибыли.

Другими словами, рассматриваемая концепция контроллинга может быть охарактеризована как ориентированная на прибыль. При этом она является в определенной мере ограниченной, поскольку опирается только на данные бухгалтерского учета. Вследствие этого концепция контроллинга, ориентированная на данные бухгалтерского учета, отве­чает главным образом потребностям оперативной деятельности пред­приятия и лишь частично отвечает стратегическим целям его развития.

Концепция контроллинга с ориентацией на информацию предусмат­ривает не только использование данных бухгалтерского учета (коли­чественная информация), но и информации качественного характера, непосредственно связанной с хозяйственной деятельностью предпри­ятия. Согласно данной концепции главной задачей контроллинга ста­новится информационная поддержка принимаемых управленческих решений руководством предприятия. Он должен поддерживать внут­рифирменный процесс управления с помощью целенаправленного подбора и обработки информации. Данная концепция контроллинга предусматривает включение широкого круга информационных задач в структуру управления предприятием. Однако решение этой пробле­мы на практике является достаточно сложным.

Концепция контроллинга с ориентацией на координацию основыва­ется преимущественно на различии между системой управления и си­стемой исполнения. Согласно этой концепции первичная координа­ция исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления, а вторичная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу.

Причем задачи координации в рамках данной концепции контрол­линга подразделяются на два уровня:

Ориентация на планирование и контроль;

Ориентация на управленческую систему в целом.

Вместе с тем большинство зарубежных и отечественных исследо­ваний сходятся во мнении, что контроллинг представляет собой но­вую концепциюу правления предприятием, в основу которой положено стремление обеспечить успешное его функционирование вдолгосроч- ной перспективе. Это может быть обеспечено посредством:

Адаптации системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды;

Формирования системы информационного обеспечения процес­са стратегического планирования и управления на предприятии;

Согласования оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим планом его развития;

Формирования системы контроля за процессом реализации стра­тегического плана развития предприятия и корректировки его со­держания;

Гибкости организационной структуры управления предприяти­ем с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследовате­лей, в качестве основной причины возникновения контроллинга можно назвать необходимость осуществления системой интеграции всех аспек­тов процесса управления в рамках предприятия. В этой связи контрол­линг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на пред­приятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, контроль).

Основные задачи контроллинга представлены на рис. 10.1.

Таким образом, контроллинг ориентируется на поддержку процесса принятия управленческих решений на предприятии. Он призван адаптировать традиционную систему учета и контроля на предприя­тии к современным потребностям его руководства, т. е. в функции контроллинга должны включаться создание, обработка, проверка и пред­ставление системной управленческой информации.

В общем случае функции контроллинга непосредственно обусловли­ваются конкретными видами управленческой деятельности в рамках предприятия, которые обеспечивают достижение поставленных целей развития предприятия, включая стратегические. Основные функции контроллинга обобщены в табл. 10.1.

Следовательно, по мнению большинства зарубежных и отечествен­ных исследователей, современная концепция контроллинга должна ориентироваться на систему управления предприятием в целом. Она должна координировать подсистемы планирования, контроля и ин­формационного обеспечения.

Рис. 10.1. Основные задачи контроллинга на предприятии

Таблица 10.1

Основные функции контроллинга на предприятии

Степень реализации на предприятиях функций контроллинга зави­сит главным образом от следующих факторов:

Социально-экономического положения предприятия;

Понимания руководством предприятия важности и полезности внедрения контроллинга;

Размера предприятия (численности занятых, объема производства);

Уровня квалификации управленческого персонала предприятия;

Номенклатуры выпускаемой продукции;

Уровня диверсификации производства;

Сложившегося уровня конкурентоспособности предприятия;

Уровня квалификации сотрудников, занимающихся контрол­лингом.

Необходимо отметить, что в последние годы для большинства про- мышленно развитых стран Запада службы контроллинга (преимуще­ственно на крупных фирмах) или услуги привлекаемых экспертов- контроллеров являются вполне привычными. Причем в этих странах концепции контроллинга во многом схожи. Существующие различия касаются главным образом понимания двух основных моментов: праг­матизма и степени совершенствования системы в соответствии с мен­талитетом пользователей. Так, например, в США преобладает прагма­тический подход: контроллинг тесно связан с менеджментом и более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов.

В Германии же, в свою очередь, преобладает тенденция академиза- ции, которая предусматривает первоначальное формирование теоре­тически целостной системы контроллинга, а затем постепенный пере­ход к решению конкретных задач.

В нашей стране интерес к контроллингу начал проявляться в нача­ле 1990-х годов в условиях реформирования российской экономики. Вместе с тем в России пока известны лишь единичные примеры ис­пользования контроллинга.

Таким образом, в современных условиях можно говорить о значи­тельном потенциале развития концепции контроллинга и возможности ее дальнейшего уточнения. В этой связи исключительно важное науч­ное и практическое значение приобретает разработка теоретических и практических основ отечественной концепции контроллинга.

Нам представляется, что основным недостатком всех существующих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций планирования и контроля, что в определенной степени объясняется не­пониманием содержания плановой деятельности в рамках предприя­тия. Планирование даже на среднем по масштабу промышленном пред­приятии представляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовлекается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области кон­троллинга, приведет на практике лишь к дезорганизации и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций планирования и контроля представляется необоснованным и нецелесообразным. По нашему мнению, контроллинг в рамках пред­приятия должен выполнять собственные функции, связанные с конт­ролем и оценкой принимаемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке планируемых параметров (ориентиров). Согласно такому подходу контроллинг дол­
жен представлять собой непрерывно функционирующую систему конт­роля за процессом разработки и реализации планов на предприятии, включая стратегические планы.

Следовательно, главной функцией контроллинга должен являться процесс контроля.

Основные элементы процесса контроля на предприятии приведены на рис. 10.2.

Представляется, что контроль в рамках предприятия призван забла­говременно выявлять проблемы и корректировать деятельность пред­приятия до того, как эти проблемы перерастут в кризисные ситуации. Следовательно, одна из важнейших причин осуществления процесса контроля заключается в том, что любое предприятие безусловно долж­но обладать способностью вовремя фиксировать ошибки своей деятель­ности и исправлять их до того, как они помешают достижению целей развития предприятия. Необходимо отметить, что ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри предприятия, переплетают­ся, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих усло­вий функционирования окружающей среды и поведения людей.

Еще более распространенной может быть ситуация, при которой предприятие функционирует, постоянно переходя из одной кризис­ной ситуации в другую. Причем следует отметить, что в бизнесе такое положение дел считается вполне приемлемым. Вместе с тем вполне понятно, что время от времени кризисная ситуация на предприятии может развиваться достаточно быстро, чтобы руководство предприятия могло сразу ее зафиксировать и выработать соответствующую ли­нию поведения. Однако в большинстве случаев нет никакой необхо­димости постоянно прибегать к методам антикризисного управления.

Рис. 10.2. Основные элементы процесса контроля за ходом реализации планов развития на предприятии

Кроме того, необходимо особо отметить положительную сторону про­цесса контроля на предприятии, которая заключается во всемерной под­держке всего того, что является успешным в деятельности предприятия.

Сопоставляя реально достигнутые результаты деятельности предпри­ятия с запланированными, руководство получает возможность опреде­лить, в каких сферах деятельности организация достигла определенных успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определение направлений дея­тельности предприятия наиболее эффективно способствовало достиже­нию основных целей его функционирования и развития. Таким образом, выявляя и оценивая успехи и неудачи в деятельности предприятия и их причины, руководство получает возможность достаточно быстро адапти­ровать деятельность к динамично меняющимся условиям окружающей среды и обеспечивать условия продвижения к целям развития.

Процесс контроля на предприятии должен носить всеобъемлющий характер, охватывая все возможные элементы управленческой дея­тельности. Он не может являться прерогативой только менеджера и его помощников, выполняющих эти функции, т. е. «контроллеров». Каждый руководитель предприятия, независимо от своего ранга, осу­ществляет контроль как часть должностных обязанностей. В этой свя­зи ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивация и т. д. не рассматриваются в отрыве от процесса контроля.

В основу организации системы контроля на предприятии должен быть положен ряд принципов:

Системность;

Результативность;

Оперативность

Простота применения;

Экономичность;

Непрерывность.

В общем случае процесс контроля в рамках предприятия включает следующее стадии.

1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2 стадия. Проведение контрольной оценки.

3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.

На первой стадии контроля осуществляется выбор состава контро­лируемых параметров (стандартов) и определяются их фактически достигнутые значения. Эта стадия контроля демонстрирует, насколь­ко тесно взаимосвязаны функции планирования и контроля в рамках управленческой деятельности на предприятии. Выбор контролируе­мых параметров непосредственно следует из целей планирования. Причем цели, которые могут использоваться в качестве стандартов для контроля, должны отвечать двум основным требованиям.

Во-первых, они могут использоваться лишь в определенных вре­менных рамках, соответствующих периоду разработки плана.

Во-вторых, контролируемые параметры должны иметь по возможно­сти количественное измерение. В этом случае в процессе проведения контроля целесообразно использовать показатели результативности, характеризующие степень достижения планируемых целей. Использо­вание на практике таких показателей позволяет руководителям пред­приятия сопоставлять реально достигнутые результаты деятельности с запланированными. Однако данная задача является весьма сложной, поскольку далеко не все цели функционирования и развития предпри­ятия можно выразить численно. Достаточно легко определять показа­тели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, затраты и т. п., поддающихся количественному измерению. Вместе с тем некоторые цели функционирования и развития предприятия вы­разить численно не представляется возможным. В этом случае целесо­образно использовать косвенные показатели. Так, например, небольшое количество увольнений на предприятии может использоваться в каче­стве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Однако опасность применения косвенных показателей заключается в том, что на них самих могут оказывать воз­действие совершенно другие факторы, непосредственно не влияющие на контролируемый параметр. Так, например, незначительное количе­ство увольнений на предприятии может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что она их удовлетворяет, а потому, что им достаточно сложно или прак­тически невозможно найти другую работу. В этой связи очень важно научиться отделять случайные факторы от истинных причин того или иного явления.

Необходимо отметить, что невозможность выразить показатель ре­зультативности в количественной форме не может и не должен слу­жить оправданием того обстоятельства, чтобы не устанавливать конт­рольные стандарты вообще. Нельзя эффективно контролировать без показателя результативности. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление «по наитию», которое факти­чески управлением и не является, а представляет простую реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, ряд успешно функционирующих предприятий столкнулись с доста­точно сложными проблемами из-за того, что их руководство не успело установить показатели результативности в таких трудно поддающих­ся измерению областях, как социальная ответственность и организа­ционная культура.

Особо сложной для установления показателей результативности является инновационная сфера (НИОКР). До настоящего времени предпринимавшиеся попытки предложить подходы к измерению ре­зультативности в данной сфере деятельности оказались практически безуспешными. Традиционными показателями, которые применяют­ся в этой сфере деятельности, являются число патентов, публикации, отчетов и завершенных проектов. Однако эти показатели не позво­ляют оценивать направленность НИОКР и полезность их проведем ния для предприятия. Другими словами, они не дают ответа на воп­рос: служат ли все эти патенты, публикации, проекты и т. п. стремлению диверсифицировать деятельность предприятия или проникать на но­вые рынки?

В последние годы на большинстве предприятий промышленно раз­витых стран наиболее широко распространенными показателями, ко­торые используются в процессе контроля и оценки результата прове­денных научных исследований и разработок, являются «достижение целей развития предприятия» и «процент работ, принятых и одобрен­ных предприятием». Эти показатели в сочетании с показателями эф­фективности выполнения работ в определенной мере позволяют уста­навливать, что НИОКР не только эффективно, но и полезно для предприятия.

На второй стадии процесса контроля идет сопоставление фактически достигнутых результатов деятельности предприятия в различных сферах с установленными контрольными стандартами. На данном эта­пе процесса контроля руководство предприятия должно отвечать на вопрос: насколько фактически достигнутые результаты деятельности предприятия соответствуют запланированным? Кроме того, на этой стадии целесообразно также проводить оценку масштаба отклонения от контрольных стандартов. Такого рода оценка может и должна слу­жить основой для выработки программы мероприятий по корректи­ровке плана развития предприятия. Деятельность, осуществляемая на данной стадии процесса контроля, является наиболее важной частью всей системы контроля. Она должна заключаться в определении и оцен­ке масштаба отклонений от контрольных стандартов.

Вместе с тем необходимо отметить, что на данной стадии исключи­тельно важное значение приобретает определение масштаба допустимых отклонений. В том случае, если выбирается слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приводить к весьма небла­гоприятным для предприятия ситуациям. И напротив, в том случае, если масштаб отклонения выбирается слишком малым, то система контроля будет дезорганизовывать работу предприятия и скорее препятствовать, чем способствовать достижению целей его развития. Другими словами, в этом случае будет достигаться достаточно высокая степень контроля, но процесс контроля будет дорогостоящим и неэффективным. Типич­ным примером такой ситуации может служить при которой для принятия управленческого решения необходимо пройти через множе­ство бюрократических инстанций. Многие правительственные програм­мы оказываются часто неэффективными в связи с тем, что значительная доля средств затрачивается на управление ею и на обеспечение надлежа­щего контроля, а не на реализацию системы мероприятий программы. Преимущества системы контроля должны перекрывать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат вре­мени, которое расходуется менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на оборудование, ис­пользуемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, переда­чу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. На предпри­ятии, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль является неэкономичным и непродук­тивным. Один из способов возможного увеличения экономической эф­фективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Содержание этого метода заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от контрольных стандартов.

Важным и достаточно сложным элементом второй стадии контроля является оценка (измерение) результатов деятельности, которая позво­лит ответить на вопрос: насколько удалось соблюсти установленные стандарты? В свою очередь, для проведения такой оценки необходимо сформировать соответствующую информационную базу, которая явля­ется достаточно дорогостоящей.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет пе­редача и распространение информации. Для того чтобы система конт­роля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до све­дения соответствующих работников предприятия как контрольные стандарты, так и достигнутые результаты. Такого рода информация должна быть точной и доводиться до работников предприятия в доступ­ной и понятной форме, что позволит, в свою очередь, принимать обо­снованные управленческие решения. Другими словами, необходимо обеспечить эффективную связь между теми, кто устанавливает конт­рольные стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Основные труд­ности, которые могут возникать в процессе сбора и распространения контрольной информации, связаны преимущественно с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных соби­рается и обрабатывается с помощью ЭВМ, большая часть информации должна будет обрабатываться человеком. Вполне понятно, что присут­ствие человека в процессе контроля сопряжено с возможными искаже­ниями информации, на основе которой должны приниматься управ­ленческие решения. Искажения информации могут сыграть весьма существенную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оцен­ки. Наиболее характерным примером в этом отношении могут служить попытки оценки результата труда управленческих работников.

Заключительным этапом второй стадии процесса контроля может являться оценка информации о полученных результатах. Во многих случаях мерой такой оценки может служить масштаб допустимых от­клонений, установленный ранее. Вместе с тем в отдельных случаях управленческие работники могут и должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации. При этом они должны принимать в расчет риск и другие факторы, которые обусловливают выбор того или иного управленческого решения. Цель этой оценки заключается в том, чтобы принимать решение - необхо­димы ли определенные действия, и если да, то какие?

Третья стадия процесса контроля связана с выбором определенной линии поведения управленческого работника - ничего не предприни­мать, устранить возникшие отклонения или пересмотреть контрольные стандарты.

Выбор линии поведения управленческого работника, при которой не следует ничего предпринимать, может осуществляться в том случае, если сопоставление фактически достигнутых результатов с контрольными стандартами свидетельствует о том, что поставленные цели достигаются. Вместе с тем в управленческой деятельности нельзя рассчитывать на то, что произошедшее один раз обязательно повторится снова. Поэтому даже если система контроля показала, что в определенном аспекте деятельно­сти предприятия все идет нормально, необходимо все равно продолжать контролировать и оценивать получаемые результаты.

В том случае, когда имеет место отклонение фактически достигну­тых результатов от запланированных, необходимо осуществлять кор­ректировку уже принятых управленческих решений. Смысл такой корректировки заключается в том, чтобы выявить причины возник­ших отклонений и добиться возвращения предприятия к запланиро­ванной стратегии развития. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значений каких-либо внутренних факторов развития предприятия, совершенствования функций управ­ления или технологических процессов.

Необходимо подчеркнуть, что причиной возникающих отклонений от выбранной стратегии развития может стать как один фактор, так и сочетание нескольких факторов. Вполне естественно, что управлен­ческий работник прежде чем выбрать определенное корректирующее действие должен оценить влияние всех возможных факторов и их вза­имодействие. Причем поскольку все подразделения предприятия так или иначе взаимосвязаны между собой, постольку любое существен­ное изменение в одном из них затронет предприятие в целом. Вот по­чему управленческий работник должен первоначально убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополни­тельных трудностей, а поможет их разрешению.

Однако далеко не все отклонения от контрольных стандартов следу­ет устранять. В отдельных случаях сами стандарты могут оказаться не­реальными. По этой причине контроль может указывать на необходи­мость пересмотра выбранных контрольных стандартов. Причем, как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходи­мость радикального пересмотра контрольных стандартов (в сторону по­вышения или понижения) может являться симптомом проблем, возни­кающих либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

На предприятии принято выделять две основные формы контроля:

Стратегический;

Текущий (оперативный).

Стратегический контроль направлен на обеспечение потребностей стратегического планирования и управления.

Текущий контроль предполагает осуществление систематического наблюдения за ходом выполнения текущих планов и программ разви­тия предприятия.

В соответствии с этим в рамках предприятия целесообразно фор­мировать системы стратегического и оперативного контроллинга.

Контроллинг - это некая система управления предприятием. Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы, затем, он начал применяться в Западной Европе, а после в начале 90-х в СНГ, определения контроллинга представлены в целом ряде работ. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

Главная цель контроллинга -- направлять процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей».

В организации контроллинг включает в себя:

управление рисками (страховой деятельностью предприятий);

обширную систему информационного снабжения;

систему оповещения путём управления системой ключевых индикаторов;

управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования.

Контроллинг также выполняет многие функции. Сюда можно причислить: постановку целей, сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций оперативного контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, их оценка и анализ, а также создание возможных вариантов управления, позволяющих в итоге урегулировать затраты и финансовые результаты. Руководству необходимо всегда быть в курсе о показателях фирмы, так чтобы иметь возможность удобно анализировать и принимать решения в условиях жесточайшей конкуренции и нестабильности законодательных решений правительства.

Необходимость действовать в условиях конкурентной среды обусловливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, способности руководителей брать на себя ответственность за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальными становятся учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.

Внедрение в управленческую деятельность базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, которые обеспечивают полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа и прогнозирования.

Одним из основных факторов влияния научно-технического прогресса на все сферы деятельности человека является широкое использование новых информационных технологий. Среди наиболее важных и массовых сфер, в которых информационные технологии играют решающую роль, особое место занимает сфера управления. Под влиянием новых информационных технологий происходят коренные изменения в технологии управления (автоматизируются процессы обоснования и принятия решений, организация их выполнения), повышается квалификация и профессионализм специалистов, занятых управленческой деятельностью.

Основные положения контроллинга можно следующие:

Первенство рентабельности (на первом месте стоит эффективность работы предприятия в целом и его подразделений);

Рост объемов бизнеса компании оправдан в том случае, если сохраняется прежний уровень или рост эффективности;

Действия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые уровни рисков.

Важно отметить, что организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной. В централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, отвечающему за контроллинг и финансы.

Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Они также подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений.

При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности.

В системе контроллинга, прежде всего, заинтересованы владельцы капитала, так как именно эффективность будет определять уровень издержек альтернативного вложения капитала, также руководящий состав, результативность деятельности которого определяется эффективностью деятельности предприятия. Цепочка может продвигаться далее, вплоть до конкретного исполнителя.

Основные задачи, которые решает контроллинг:

оптимизация управления организационной структурой компании;

создание эффективной системы учета результатов и операций;

внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

совершенствование систем учета и управления компанией.

Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям:

области применения -- какие задачи помогает решить данный инструмент;

периоду действия -- стратегический или оперативный;

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение управляющих и информационных потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесь условно можно выделить четыре этапа: постановка целей; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Постановка целей. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Цели могут быть следующими:

Увеличение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, подтверждением этому является увеличение объемов продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области (продукты Oracle, R3 и т.д.).

Повышение качества принимаемых решений.

Сокращение товарно-материальных запасов на предприятии.

Сокращение времени, необходимого руководству для принятия тактических и стратегических решений.

Определение оптимальной себестоимости продукта.

Упрощение взаимодействия подразделений предприятия.

Снижение уровня издержек.

В зависимости от целей выбирается набор инструментов и определяются сроки внедрения.

2. Внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности. На данной стадии решаются следующие задачи:

улучшения взаимодействия между подразделениями;

своевременного получения руководством текущей информации о деятельности предприятия;

улучшения мотивации сотрудников;

снижения трудоемкости операций;

урегулировать использование производственных мощностей;

увеличение эффективности потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

С этой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываются входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных, существующие внутри подразделений. Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности.

3. Внедрение процедур планирования. На данной стадии вырабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должно отражать важнейшие показатели деятельности предприятия, а также сбыт, прибыль, программы инвестиций и финансирования, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек.

Возможная структура системы планов предприятия:

Целевые планы. Общий план результата. Финансовый план (план по прибыли, издержкам, выручке, денежных потоков, инвестиций). Оперативные планы. Стратегические планы. Плановые значения ключевых показателей.

4. Внедрение механизмов контроля. На данной стадии вводятся в механизмы для выявления соответствия фактических показателей с плановыми, а также разрабатывается система раннего предупреждения.

Результат от внедрения системы контроллинга становится система, которая позволяет:

предвидеть результаты деятельности; планировать деятельность, тем самым повышая эффективность использования ресурсов предприятия; заранее получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений; эффективно использовать налоговое планирование и схемы минимизации налогообложения.

Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг -- метод, позволяющий осуществлять контроль за достижениями как опреративных, так и стратегических целей деятельности предприятия.

Задача стратегического контроллинга заключается в помощи предприятию эффективно использовать свои преимущества и создавать новые возможности. Служба стратегического контроллинга выступает в роли внутренних консультантов и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба поставляет нужную информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга -- оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности, прибыли.

Таким образом, оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга. В том числе, он координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основное различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй -- на настоящий период.

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга представлена в табл. 1.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Между стратегическим и оперативным контроллингами существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат; а стратегический на результат; контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга; объекты планирования и контроля в стратегическом не совпадают, а в оперативном идентичны; в области стратегическом контроллинга преобладает самоконтроль, а в оперативном -- контроль со стороны отдела контроллинга.

Таблица 1. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Инструменты, которые используются при проведении стратегического или оперативного контроллинга, различны. Следует тщательно взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов.

При осуществлении стратегического планирования используются инструменты, дающие глубокую оценку различным сферам во внешней и внутренней среде, например:

Бенчмаркинг SWOT-анализ Анализ конкурентных сил Портера Расчет полных издержек Финансовое планирование

В последние годы все чаще среди российских ученых и практиков в области экономики и управления используется термин контроллинг. Каждый трактует его по-своему. Некоторые говорят, что контроллинг - это внутренний контроль, другие же считают, что контроллинг сродни аудиту. Специалисты в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП) полагают, что контроллинг - это практически то же самое, что и АСУП, но лишь с учетом новых условий хозяйствования. Контроллинг сравнивают также с системой программно-целевого планирования. Чаще всего контроллинг отождествляют частично или полностью с управленческим учетом.

По мнению авторов, ни с одним из приведенных выше определений контроллинга нельзя в полной мере согласиться. В системе контроллинга есть место и управленческому учету, и контролю, и аудиту и программно-целевому планированию, но это еще далеко не все базовые принципы, инструменты и методы контроллинга.

Происхождение термина «контроллинг» представлено в целом ряде работ . Сам термин зародился в Америке, в 70-е годы перекочевал в Западную Европу, а затем в начале 90-х в Россию. В определении термин объединяет две составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

1) Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

2) Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Основные постулаты современной философии контроллинга можно сформулировать следующим образом:

1. Примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, т.е. размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и т.п. являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;

2. Рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;

3. Мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.

Контроллинг в России: становление профессионалов

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

1. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретации плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование организационных систем и бизнес - процессов;

4. Координация и интеграция процессов управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной концепции управления предприятием и адекватной современным требованиям менеджмента инфраструктуры: рыночно ориентированных оргструктур, систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг , который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело, на наш взгляд, к микро кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для условий России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей эффективности деятельности предприятия на 1 - 3% в год, что при существующем положении дел в отечественной экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно ниже и исчисляются долями процентов.

На рис.1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис.1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15 - 30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%.

Знания, навыки и способности (ЗНС) контроллеров в России

Требования к ЗНС контроллеров в России существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.

Поэтому контроллеры в России должны, на наш взгляд, сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях. Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно как регистрационно-учетные функции контроллинга, так и консультационно-навигационные.

В настоящее время контроллер предприятия должен поддерживать руководство в следующих областях:

1. Портфолио - менеджмент: комбинация рынок - продукты, обеспечивающая приемлемое соотношение доходность/риски предприятия в долгосрочной перспективе (стратегический контроллинг );

2. Менеджмент инноваций и инвестиций (стратегический и оперативный контроллинг );

3. Бюджет - менеджмент: тонкое регулирование рентабельности путем составления и контроля бюджетов доходов и расходов, поступлений и выплат (оперативный контроллинг ).

Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать вектор своей деятельности в сторону основных источников эффективности: разработка новых продуктов, технологий и методов организации труда и производства во всех функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут не привычными сегодня специалистами по учету и анализу, а реально востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.

Ситуация с образованием по контроллингу в РоссииM

Современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. В большинстве университетов и экономических факультетов все еще преобладает акцент на подготовку специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Однако, в настоящее время существует значительный разрыв между реальными потребностями предприятий и знаниями, навыками и способностями (ЗНС), преподаваемыми студентам в университетах. Потребности в новых знаниях удовлетворяются, в основном, либо в рамках второго высшего экономического образования в тех университетах, которые близки к нуждам предприятий, либо путем переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Успешно занимаются переподготовкой кадров в области контроллинга и управленческого учета консалтинговые фирмы.

В настоящее время при поддержке Объединения контроллеров России, специализация «Контроллинг на предприятии», в рамках специальности «Менеджмент организаций», включена в официальный перечень специализаций, утвержденных Министерством Образования РФ. В частности, в МГТУ им. Н.Э. Баумана уже третий год ведется прием на обучение по специализации «Контроллинг на предприятии» за счет государственного бюджета. Там же с 1997 г. осуществляется подготовка и переподготовка кадров по контроллингу на коммерческой основе.

В университетах при обучении контроллингу используются принципиально различные подходы. Естественно, что и программы подготовки специалистов имеют существенные отличия по структуре и содержанию. Некоторые университеты и факультеты в России ведут подготовку и переподготовку кадров по специализации «Управленческий учет», считая, что это синоним специализации «Контроллинг». В их программах преобладает набор дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, ревизии и т.п.

Другие университеты считают, что «Контроллинг» является самостоятельной специализацией, а не синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах делается упор на системную подготовку, базирующуюся на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и т.п. При этом, конечно же, преподаются дисциплины из «классической» подготовки экономистов, но в меньшем объеме. Курс обучения включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет вовлечь студентов в реальный бизнес предприятия, а также через механизм обратной связи получить реальную оценку практической значимости теоретических курсов.

Учебный план подготовки специалистов по контроллингу в МГТУ им. Н.Э. Баумана включает большое число фундаментальных инженерных дисциплин, а также курсов по организации производства. На наш взгляд, эта составляющая университетских программ является очень важным конкурентным преимуществом, позволяющим выпускникам быстрее и глубже осваивать не только предмет, но и особенности объекта управления. Новая специализация «Контроллинг на предприятии» становится очень популярной среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с отсутствием специалистов по контроллингу в России, а также увеличивающимся спросом на выпускников с этой специализацией со стороны частных компаний и государственных организаций.

Контроллинг в США

Контроллинг существовал в США еще до того, как эта страна была образована. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.

Многое из того, что традиционно ассоциируется с должностью и функциями контроллера, непосредственно входит в обязанности вице-президента по финансам (CFO). В дополнение к традиционным концепциям контроллеры вовлечены в значительно больший круг бизнес - операций.

Контроллеры отвечают за выполнение функции финансового учета, наполнение основных компонентов информационных систем. Кроме того, американские контроллеры сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия, аспекты финансового менеджмента, а также за элементы финансовой отчетности предприятия. Недавние исследования выявили следующие функции контроллера: «1) регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством; 2) процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ; 3) создание среды финансового контроля и налоговой отчетности; и 4) чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и так далее» .

Также легко идентифицировать несколько дополнительных обязанностей контроллера в новых условиях глобализации бизнеса. Эти обязанности включают в себя глобальное финансовое бюджетирование и планирование, надзор за руководством операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности. Фактически наибольшее участие в операционной деятельности предприятия принимают контроллеры, тесно связанные с функциональными сферами деятельности, а не контроллеры в корпоративных штаб-квартирах.

Что бизнес ожидает от контроллера

Самый большой вызов контроллеру - увеличивающиеся ожидания со стороны менеджеров того, что контроллер будет предлагать стратегическое видение бизнеса, становясь партнером по бизнесу в процессе управления, а не просто поставлять информацию в качестве исполнителя. Контроллеры слишком часто остаются в роли исполнителя, вместо того, чтобы активно сотрудничать с руководителями бизнесов в качестве партнеров. Слишком многие контроллеры продолжают искать пути сокращения или ограничения своих функций, в то время как на практике требуется расширение сервисных функций высшему руководству в вопросах обеспечения стратегических инициатив, а также в более эффективном управлении персоналом.

Традиционно американские контроллеры рассматривались как «люди чисел», успешно выполняющие эту функцию. Тем не менее, в процессе изменения среды бизнеса, контроллеру необходимо адаптироваться к существенно отличающимся требованиям, которые включают в себя стратегическое планирование и партнерство. Преуспевающие контроллеры должны выработать навыки, которые включают в себя помощь руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, сохранив при этом свою базовую компетенцию, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целеполагании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия.

Ниже приведен перечень основных методов и инструментов контроллинга , которыми должен владеть современный контроллер в Америке:

1. Balanced Scorecard (Система сбалансированных показателей) : Название происходит от попытки сбалансировать традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Подход системы сбалансированных показателей включает в себя анализ внутренних бизнес - процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые результаты. Многие американские фирмы используют этот подход.

2. Activity - Based Costing (Система распределения косвенных затрат) : Данный подход определяет и агрегирует косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять различные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Он также широко используется в США.

3. Theory of Constraints (Теория ограничений) : Этот метод, разработанный Эли Голдратом ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми неизбежно сталкивается производственный процесс. В общем, теория ограничений позволяет наращивать стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.

4. Six Sigma Quality Standard (Стандарт качества Шесть Сигма) : Данный стандарт качества подразумевает всего 3 - 4 дефекта на 1 миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker - примеры американских компаний, использующих Шесть Сигма для значительного увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.

5. Strategy Maps (Стратегические карты) : Данный подход отражает графически стратегические и бизнес - планы. Многие рассматривают его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты делают стратегию компании понятной и измеряемой, концентрируясь на росте бизнеса и прибылях. Она предполагает, что фирма разработала правильную концепцию бизнеса, тем не менее, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, необходимых для роста бизнеса и операционной прибыли.

6. Open Book Management (Политика открытой отчетности) : В рамках данной концепции весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Такое участие персонала основано на том, что когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные стратегические цели.

7. Swarm Intelligence (Принципы стаи) : Метод признает, что коллективное созидательное поведение сотрудников может управляться лучшим образом, если его сравнивать с коллективными насекомыми (пчелами, осами, муравьями и пр.). Данный подход основан на признании, что сотрудники, следующие нескольким простым правилам, могут выполнять сложные мероприятия и достигать более высокой производительности при меньшем участии руководства. Этот новый подход, иногда называемый «философией Амеба - менеджмента», дает возможность индивидуумам максимально проявить свои творческие способности.

Знания, навыки и способности (ЗНС), необходимые контроллерам в Америке

C конца 1980-х годов многие исследования выявили ЗНС, необходимые для успеха в международной, интернет - ориентированной бизнес среде. Результатами исследований стали рекомендации для начинающих профессионалов в области контроллинга, каким образом лучше подготовить себя к переходу из университетской аудитории в реальную профессию контроллера.

Для удовлетворения потребностей членов IMA (Институт Специалистов по Управленческому Учету), при помощи Организации Гари Сигеля, IMA взял на себя лидирующую роль в определении необходимых ЗНС для контроллеров будущего. Ниже кратко приведены результаты исследования IMA:

1. «What Corporate America Wants in Entry - Level Accountants» (1994) : Это исследование выявило несколько важных ЗНС. К ним относятся:

1. Бюджетирование;
2. Калькулирование себестоимости продукции;
3. Управление активами;
4. Консолидированная отчетность;
5. Управление оборотным капиталом;
6. Стратегическое управление издержками;
7. Контроль и оценка эффективности;
8. Создание информационных систем.

Наименее важными ЗНС были:

1. Расчет подоходного налога для физических лиц;
2. Внешний аудит;
3. Деятельность государственных и некоммерческих предприятий.

• Определить направление развития специализации «Управленческий Учет».
• Укрепить взаимоотношения между корпоративной Америкой и преподавателями по контроллингу и бухучету для разработки новых учебных планов по контроллингу и управленческому учету.
• Перед обсуждением необходимости введения 150 кредитных часов в высших учебных заведениях разработать соответствующий учебный план для специализации «Управленческий Учет».

2. «The Practice Analysis of Management Accounting» (1996) : На основе данных исследований выявлено и проранжировано 6 ЗНС для начинающих контроллеров. К этим ЗНС относятся:

1. Деловая этика;
2. Умение слушать;
3. Использование компьютеризированных баз данных;
4. Аналитические способности;
5. Глубокое понимание баланса, отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств.

Кроме того, исследование выявило несколько ЗНС, которые станут очень важными в будущем:

1. Расчет прибыльности клиента и продукта;
2. Оптимизация процессов;
3. Оценка деятельности;
4. (видение);

3. «Counting More, Counting Less: Transformations in the Management Accounting Profession» (1999) : Исследование выявило профессиональные области, на которые контроллеры тратят все меньше времени. К этим областям относятся:

• Бухгалтерские системы и финансовая отчетность
• Консолидированная отчетность
• Учетная политика
• Краткосрочное бюджетирование
• Учет по проектам
• Отчетность, регламентируемая законодательством

• Внутренний консалтинг
• Долгосрочное стратегическое планирование
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

• Долгосрочное стратегическое планирование
• Финансовый и экономический анализ
• Прибыльность по продукту и клиенту
• Компьютерные системы и операции
• Оптимизация процессов

Новейшее комплексное исследование «Accounting Education: Charting the Course Through a Perlious Future» (2000) было выполнено совместно IMA, Американским Институтом Бухгалтеров (AICPA), Американской Ассоциации Бухгалтеров (AAA) и большой консалтинговой пятерки с бюджетом в 350000 $ США. Руководители исследования Стив Албрехт и Роберт Сэк поставили задачу оценить текущий статус профессии контроллера и бухгалтера, роль образования в формировании профессии, а также выявить, что нужно предпринять для выживания профессии в будущем.

На основе проведенного исследования Албрехт и Сэк выявили следующие рекомендации по выживанию для университетов с бухгалтерскими специализациями:

• С помощью методов стратегического планирования оценить окружающую среду, для которой готовятся специалисты;
• Тщательно проанализировать каждый диплом на предмет соответствия спросу потребителей;
• Тщательно проанализировать учебные планы и содержание курсов;
• Тщательно проанализировать уровень преподавателей в каждом классе;
• Инвестировать в подготовку преподавателей.

Исследование резюмировало, что образование по контроллингу и бухучету должно быть трансформировано в соответствии с рыночным спросом на необходимые ЗНС. «Нежелание сделать это может стать роковым».

Услышать мнение авторов статьи, а также принять участие в обсуждении успехов и ошибок известных компаний можно будет на Международной Практической Конференции «СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ», которая пройдет 21 октября 2005 года в Ренессанс отеле г.Москва.

Список литературы:

1. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с.
2. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях /А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
4. «Why isn"t the Controller Having More Impact?», Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, pg. 32.

Термин «контроллинг» (от англ, to control - контролировать, управлять) стал использоваться в Америке в начале XX в., в 1970-е гг. - в Западной Европе, а в начале 1990-х гг. - в России. В экономической литературе контроллинг в основном понимается не только как контроль, но и как управленческий учет. Однако сегодня термин «контроллинг» трактуется более емко, так как включает в себя не только чисто контрольные и учетные функции, но и весь спектр управления процессом (включая автоматизированные системы управления технологическими процессами и предприятием в целом) достижения конечных целей и результатов фирмы .

По мнению американских ученых Р. Манна и Э. Майера, «...система контроллинга может функционировать лишь тогда, когда она ориентирована на “узкие места” деятельности предприятия, поскольку основной метод, присущий контроллингу, - эго поиск отклонений фактических показателей от плановых, поиск причин способствовавших этому и своевременное устранение их».

Контроллинг выступает в роли координирующего центра по управлению корпоративными системами менеджмента, маркетинга, логистики, финансов, человеческим ресурсом.

Если управленческий учет - «язык бизнеса», то система контроллинга - комплекс основных мероприятий хозяйствования, основанный на признаках, присущих данной системе, при котором контроллинг не только «собака-ищейка» в системе управления, но и то состояние, при котором самоуправление становится объектом системы контроллинга.

Контроллинг характеризуется следующими признаками: непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения; практическое отражение использования объективных экономических законов рыночного механизма; воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях .

Система контроллинга представляет собой целостную совокупность взаимосвязанных элементов органического симбиоза планирования, контроля, учета в целях эффективного использования ресурсов, получения намеченной прибыли и повышения качества менеджмента.

Среда функционирования системы контроллинга - организационный, ресурсный и интеллектуальный потенциал компании, профессиональная готовность руководства и исполнителей, выбор приоритетов в развитии маркетинговой деятельности, эффективные коммуникации с внутренними и внешними целевыми аудиториями.

Главная цель системы контроллинга состоит в поступательном социально-экономическом развитии компании, достигаемом за счет ритмичной работы основных структурных блоков на основе своевременной оценки соответствия фактических и запланированных показателей корпоративной деятельности.

Функционирование системы контроллинга позволяет решать такие задачи, как:

• формирование корпоративной миссии с учетом социальной ориентации бизнеса и рыночной устойчивости;
• создание надежной информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа стратегических и тактических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;
• разработка стратегий рыночного участия и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с учетом ресурсного обеспечения;
• оценка фактических финансовых результатов по проданным изделиям или их группам, новым техническим решениям и выявление отклонений от установленных норм, стандартов, смет;
• подготовка предложений руководству по осуществлению корректив с учетом влияния внутренних и внешних факторов рыночной среды.

Практика применения системы контроллинга включает в себя разнообразную проблематику, методы, виды, подсистемы, элементы, прямо зависящие от масштабов производства, его специализации, объемов реализации, обеспечением программными продуктами для выполнения учета и контроля.

Иначе говоря, контроллинг является механизмом, обеспечивающим совокупный процесс анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности, своевременную оценку отклонения фактических данных от плановых. Именно контроллинг нацелен на организацию маркетинговых усилий по созданию эффективного механизма взаимодействия с клиентами благодаря выработке оптимальных управленческих решений по рыночному участию компании с последующим их учетом и корректировкой.

Инновации, технология, производство, материально- техническое снабжение, сбыт готовой продукции являются основными звеньями цепочки создания определенных ценностей в бизнес-процессах промышленного предприятия. Системы менеджмента, маркетинга и логистики предприятия в рамках международных требований ИСО 9004 осуществляют гибкое управление многочисленными потоками корпоративных ценностей. При этом процессы поставщиков и потребителей непрерывно переходят друг в друга через внутренние потоки компании.

Ведущую роль в реализации корпоративных ценностей отводится системе управления маркетингом. Маркетинг пронизывает все основные стадии воспроизводственного процесса коммерческой структуры. Так, на стадии материально-технического снабжения необходимо иметь данные о выгодных источниках удовлетворения производственных потребностей. Это становится возможным при выполнении маркетинговых исследований для выявления наиболее привлекательных товарных рынков. Для производственного процесса требуется рыночная информация о передовых технологиях, направлениях организации безопасного производства, труда, охраны окружающей среды. Для организации сбыта готовой продукции маркетинговые усилия нужны не только для использования оптимальных логистических форм доставки грузов готовой продукции, хранения товарных запасов, но самое главное - для создания надежной системы стимулирования сбыта и сервисного обслуживания клиентов. Именно система контроллинга обеспечивает взаимосвязь и взаимообусловленность логистических рыночных, материальных, финансовых, информационных потоков с многообразными аудиториями потребителей, поставщиков, участников бизнеса. Место контроллинга в системе менеджмента маркетинга представлено на рис. 15.2.

Чтобы выяснить наличие условий, необходимых для разработки эффективной системы контроллинга, следует провести комплексную оценку существующих на предприятии систем управленческого, производственного, финансового, бухгалтерского и административного учета. Очень важно при этом акцентировать внимание на профессиональной пригодности исполнителей финансово-экономических, ад-

Рис. 15.2.

министративных и других служб, особенно службы, выполняющей функции контроллинга.

Система контроллинга не может быть результативной без гибкой модели менеджмента, без способности структуры управления к частым рыночным переменам. Контроллинг в системе маркетинга должен упорядочить взаимоотношения внутри компании, в первую очередь между управленческим аппаратом и производственными подразделениями, а также между производственными подразделениями для оценки вклада каждого подразделения в общий финансовый результат. Упорядочение отношений является одним из важнейших условий, при котором у руководителей различных уровней возникнет реальная потребность в контроллинге для принятия оперативных и стратегических решений .

В зависимости от типа реализуемых целей контроллинг разделяют на стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроллинг ориентирован прежде всего на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия на долгосрочную перспективу, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития.

Стратегический уровень контроллинга решает задачи по реализации стратегического планирования в области максимизации прибыли, оптимизации структуры капитала и обеспечения финансовой устойчивости. Не менее важны задачи по достижению прозрачности финансово-экономического состояния предприятия, обеспечению инвестиционной политики.

Задачи тактического контроллинга состоят в реализации производственного и финансового учетов, калькуляции затрат, комплексном планировании, бюджетировании, учете и анализе информационных потоков (регламентирующий документооборот, внутренняя управленческая отчетность) и т.п.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей компании (обычно в пределах одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия.

Раскрыть сущность подсистем контроллинга позволят ответы на вопросы: «Что делает организация?», «Кто ею управляет?», «Кем менеджмент управляет? На чем основываясь?», «Каким способом?».

К функциям системы контроллинга с определенной достоверностью можно отнести как функции непосредственно контроллинга (планирование, учет и отчетность, оценка, рекомендации, контроль, корректировка), так и системообразующие функции сферы вертикального и горизонтального управления финансово-хозяйственной деятельностью и социальной жизнью корпоративной организации.

Целевая функция контроллинга сводится к обеспечению менеджмента информацией финансовой направленности количественного характера и выдаче рекомендаций функциональным менеджментом, контроллером. В контроллинге не представлены непроизводственные области управления (не связанные с процессом увеличения ценности продукта). Примером такой области является сфера социального развития, которая в современном представлении не только влияет на финансово-хозяйственную деятельность, но и развивает ее как количественно, так и качественно.

Основой системы контроллинга являются финансовая составляющая, клиентская база, компоненты внутренних бизнес-процессов и управления персоналом. Компоненты контроллинга приведены на рис. 15.3.

Задачи и показатели этих групп составляющих отражают функциональную направленность менеджмента маркетинга как внутри организации, так и за ее пределами при взаимодействии с клиентами. Следуя этой системе, любая функция, реализуемая па предприятии, должна иметь некий показатель, привязывающий ее к стратегии и позволяющий оценивать не только краткосрочную динамику се изменения, но и стратегическую.

Контроллинг позволяет отразить многогранный процесс преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные, соответствующие уровням компетенции и функциональным обязанностям работников задачи и показатели. Система работает только при наличии уже установленных стратегических целей и корпоративной политики их достижения.

Рис. 153

Зарубежная практика управления финансово-хозяйственной деятельностью организации с помощью контроллинга позволяет представить данный механизм как систему, состоящую из самостоятельных экономических элементов: функций контроллинга, субъектов деятельности, объектов контроллинга, информационных источников системы, формы и методы управленческих отношений в рамках взаимосвязанных подсистем, цели, задачи, системы учета, контроля, бюджетирования, отчетности и др.

Рассмотрение содержания системы контроллинга позволяет сделать заключение о том, что ее создание и функционирование позволит:

• своевременно представлять руководству необходимую информацию о результатах рыночного участия компании для повышения качества управления производством и принятия решений но перспективе развития;
• создать целостную информационно-контрольную систему компании, которая позволит в режиме оптимальных затрат сформировать надежную систему материально-технического обеспечения, обеспечит ритмичное производство готовой продукции, эффективный сбыт и конкурентоспособность в целевых сегментах рынка;
• повысить корпоративную ответственность каждого исполнителя за результаты труда, культуру труда, его безопасность и популярность компании в глазах общественности.

Главным требованием, предъявляемым к системе контроллинга, является ее соответствие другим системам: системе стратегического управления, сбалансированной системе показателей (ССП), системе бюджетирования.

• Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М. :Финансы и статистика, 1993. С. 43.
• Шеремет А.Д., Николаева О. Е., Поляков С. И. Управленческий учет:учеб. 3-е изд. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. С. 317.
• Палий В. Ф., Палий В. В. Управленческий учет - новое прочтениевнутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. 2000. № 17.

Контроллинг, его сущность и виды.

1. Введение.

2. Сущность контролинга.

3. Виды контроллинга.

4. Заключение.

5. Список используемой литературы.

Введение.

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение контроллинга.

Контроллинг является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно: все категории бизнес-процессов и их затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия; система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов; система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов; информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности; мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия; выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей.

Особенностью контроллинга является ориентация на действующую концепцию управления, на будущее развитие предприятия и одновременно ориентация на узкие места предприятия и отказ от функционально–зависимого метода работы.

Сущность контролинга.

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

А) адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

Б) согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

В) координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

Г) создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

Д) создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

Е) адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Понятие "контроллинг" включает в себя 2 аспекта:

1) контроллинг как процесс интеграции методов учёта, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на её основе управленческих решений;

2) контроллинг как система, которая управляет экономикой предприятия, будучи сориентирована не только на достижение текущих целей в виде получения прибыли или минимизации убытков, но также и на обеспечение платёжеспособного состояния предприятия, направлена на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в условиях конкуренции, сохранение рабочих мест как социального фактора, обеспечение экологичности производства и т.д.

Основная цель контроллинга - реализация глобальных и локальных целей предприятия. При этом стратегической целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Так как цели контроллинга вытекают из целей организации, они могут выражаться в экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности предприятия при заданном уровне ликвидности.

Контроллинг – это искусство управления (система управления), направленное на определение будущего состояния деятельности, функционируемого предприятия и достижения его целий. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь – контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в случаях, когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам).

Стимулы контроллинга – каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу.

Контроллингу свойственно следующее:

Самостоятельность вместо зависимости.

Самоуправление вместо подчинения.

Доверие вместо контроля.

Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

Планирование (подробное)

Контроль за выполнением плана

Глубокий анализ ответственности работающего

Учет (управленческий).

Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства.

Функции контроллинга .

1)Сервисное - снабжение всех работников оперативной информацией.

2)Принятие решений – методология принятия решений и их координация.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения.

На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются стратегические решения.

Цели контроллинга :

Достижение целей, заданных предприятием.

Для выполнения своих функций, контроллинг решает такие задачи:

Создает и развивает систему планирования.

Определяет методы планирования.

Определяет исходную информацию для планирования.

Контроллинг не определяет «что планировать», а советует «как и когда».

Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклонения, ответственность и т.д.

В задачи контроллинга ходит разработка архитектуры информационной системы.

Контроллер разрабатывает архитектуру ИС от сбора информации до принятия решений. В задачи контроллинга так же входит проведение специальных иследований, связанных с изучением тенденций развития организации в рыночных условиях. На основе обобщения опыта ведущих предприятий мира, отобраны идеальные функции:

Разработка и внедрение внутреннего учета.

Унификация методов и критериев оценки деятельности организаций и подразделений.

Функция планирования (совершенствование всей архитектуры системы планирования).

Координация всех планов с общими планами организации.

Контроль и регулирование (определяет научно допустимые границы отклонений величин).

Информационное обеспечение контроллинга (определяются носители информационного обеспечения, порядок обмена информацией, порядок корректировки, обмен откорректированной информацией и обмена ею).

Ступени контроллинга

В процессе контроллинга существуют три важные ступени.

Первая - определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

Как правило, критерии определяются согласно имеющейся миссии компании. В самом начале работы необходимо выработать показатели, по которым в финале будет видно, достигнут ли результат, а также определить точки контроля, ведь если контролировать весь процесс непрерывно, то система контроля обойдется организации дороже, чем сама деятельность (затраты времени, денег, работы людей).

Вторая ступень - процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

Здесь необходимо обратить внимание на три момента:

1. Установление масштаба отклонений, или все познается в сравнении.

2. Определение точки отклонения, или потому что в кузнице не было гвоздя.

3. Предоставление информации, или кто владеет информацией - владеет миром.

Главное в контроллинге - адекватная обратная связь. Информация должна быть полной, точной и, главное, своевременной. Кроме того, информация должна быть предоставлена именно тому человеку или отделу, который в ней заинтересован и который контролирует процесс.

В контроллинге очень важна возможность влиять на ход процесса: в случае заметных отклонений достигнутых результатов от стандартов необходимо, чтобы сработала обратная связь со стороны руководства. Менеджер должен:

Зафиксировать отклонение;

Оценить, насколько оно значимо;

Получить всю возможную информацию по вопросу.

И здесь в действие вступает - Третья ступень контроллинга. Принцип исключения: выбор действий со стороны руководителя

1. Он может ничего не предпринимать, если случившееся отклонение - результат факторов, не связанных с механизмом управления фирмой или отделом, или же оно является однократным случайным сбоем.

2. Он может начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре компании.

3. Третий путь поведения руководителя - пересмотреть стандарты. Если рабочие перевыполняют норму регулярно на 200 процентов, это говорит о том, что стандарт был установлен неправильно. Но если же никто из персонала не способен выполнить норму - это говорит о том же.

Виды контроллинга.

В зависимости от целей и главных задач можно выделить стратегический и оперативный контроллинг.

Оба аспекта контроллинга имеют сходную структуру задач и функций. Различия между ними лежат в смысловой и временной плоскости, а также в области конкретных методов их осуществления.

Стратегический контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Оперативный контроллинг распространяется на короткие и средние промежутки времени, как правило, от 1 до 3 лет.

Принципиальные различия между стратегическим и оперативным контролем могут быть выражены следующим образом:

1) объекты планирования и контроля при оперативном контроле совпадают, при стратегическом же они, как правило, различны;

2) внешние формы контроля доминируют в оперативной области, в стратегическом контроле преобладают формы внутренней организации в виде самоконтроля;

4) стратегический контроль ориентирован на отдельные события и организуется как постоянный, непрерывный процесс, а оперативный контроль осуществляется дискретно, в определенные промежутки времени, преимущественно как контроль времени.

Таким образом, внедрение инструментов оперативного и стратегического контроллинга повышают эффективность планирования, организации и анализа контрольно-ревизионной деятельности за счет повышения оперативности и точности обработки информации для принятия решений.

Оперативный и стратегический контроллинг взаимоувязаны, между ними существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг.

Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями.

Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.

Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития.

Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешний и внутренний.

Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок».

Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

Поиск и формулирование стратегической цели.

Оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.

Оперативный контролинг.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение - это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)

3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

• метод сравнения по издержкам;
• метод сравнения по прибыли;
• метод расчета рентабельности;
• метод расчета срока амортизации;
• динамические:
• метод расчета ценности капитала;
• метод расчета внутренней нормы рентабельности;
• метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» - это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Заключение.

Роль контроллинга в управлении может определять его как универсальное средство решения всех задач, что характеризует необходимость его внедрения, как новой функции управления и, в то же время контроллинг вобрал в себя уже известные принципы управления организацией. Если же исходить из определения организации и определений контроллинга, то необходимо отметить, что организация - это система, которая должна достичь определенных целей, имеющих четкую иерархию, взаимодополняющих друг друга и имеющих количественные характеристики для возможности осуществления контроля за их достижением. Кроме того, в организации должен быть разработан и налажен процесс постоянного контроля за использованием ресурсов, содержанием издержек и достижением определенных показателей, характеризующих степень достижения поставленных целей.

Весь процесс контроллинга должен быть основан на информации, которая поступает из отдельных центров ответственности. Конечная цель контроллинга состоит в регулирующем воздействии на процессы, протекающие в организации. Вся система контроллинга является многоуровневой. С этой точки зрения контроллинг, как концепция системного управления организацией должен быть сосредоточен на разработке путей обеспечения долгосрочного и эффективного существования организации - на участии в разработке стратегии.

Контроллинг можно вполне обоснованно рассматривать как функционально обособленное направление экономической работы в организации.

Координируя деятельность всей системы управления организацией на достижение всех поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом планирования, учета, контроля, комплексного экономического анализа, организации информационных потоков, принятия решений.

Список используемой литературы:

1. Малышева Л. Контроллинг на предприятии // Открытые системы 2000.

2. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999.

3. Уткин Э. А., Мырынюк И. В. Контроллинг: российская практика. - М.: финансы и статис­тика, 1999.

4. Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. – 2002.

5. Менеджмент. Учебное пособие/Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2000.